Система «Тайный покупатель», о которой сейчас стали много говорить в нашей стране, позволяет хозяевам или ключевым менеджерам бизнеса определять качество обслуживания клиентов в своих точках продаж путем проведения контрольных закупок или имитации контрольных закупок специально направленными людьми, воспринимаемых торговым персоналом, как обычные посетители.
Разумеется, любой инструмент имеет как свои положительные стороны, так и отрицательные. Только полное и всесторннее знание свойств того или иного инструмента может гарантировать, что его использование не нанесет вред компании и не приведет к
результату отличному или даже противоположному от ожидаемого.
Весьма интересно, что система «Тайный покупатель» затрагивает не просто один из управленческих аспектов, а является детищем определенной философии управления, расчитанной на постоянный контроль своих подчиненых. Например, существует другая
философия, которая расчитана наоборот, на доверие подчиненным. Вместе с тем мы знаем, что истина, как всегда, находится где-то посередине и заключается в подходе «доверяй, но проверяй». Чтобы нам самим оказаться в этой самой середине, представим себе диалог двух человек, одного из которых назовем «контроллером», а другого «мотиватором». Чтобы нам было удобно следить за ходом их беседы, разместим мнения «контроллера» и «мотиватора» в двух разных колонках. Итак:
| «Контроллер» | «Мотиватор « |
|---|---|
| Система «Тайный покупатель» — новое направление на рынке HR услуг в Украине. Многие компании во всем мире регулярно используют систему «Тайный покупатель» для контроля работы своего торгового персонала. | На самом деле, система «Тайный покупатель» не так уж и нова. Она получила распространение в 40-х годах 20-го века в США. Философия менеджмента в те времена базировалась на «армейском» командном стиле и заключалась в принуждении подчиненных к труду. Разумеется, в такой ситуаци, требовался постоянный контроль результата менеджерского воздействия. |
| Система «Тайный покупатель» является идеальным средством контроля и мотивации персонала к качественному обслуживанию клиентов. | Вместе с тем, в конце 20-го века на смену «командной» доктрине в управлении приходит доктрина «лидерская», согласно которой, задача менеджера заключается не в том, чтобы отдать распоряжение и проконтроллировать исполнение, а в том, чтобы создать условия, когда его подчиненные сами хотят добиться нилучшего результата. При таком подходе, контрольные мероприятия, при их, некоторой, необходимости, рассматриваются, скорее, как демотивирующий, чем мотивирующий фактор. В этой ситуации, контроль «продается» подчиенным не как, «проверка» или «ревизия», а как поиск возможностей улучшить работу, предоставить действенную помощь. |
| Спрос на услуги «Тайный покупатель» есть и сейчас появились специализированные компании, которые предоставляют такие услуги и гарантируют заказчику результат. | Скорее стоит смотреть с другой стороны. Фирмы, предоставляющие такие услуги, являются примером замечательного, не требующего инвестиций бизнеса. Дал объявление, собрал армию оплачиваемых добровольцев, готовых, время т времени посещать торговые точки и пошел по работодателям, предлагать услуги «Тайного покупателя». То есть, скорее всего речь идет о предложении, а не о спросе. |
| Предоставление услуги «Тайный Покупатель» это не просто «засылка агентов» в точки продаж, а тщательная подготовка, составление анкет, которые должны будут заполнять «Тайные покупатели» после общения с торговым персоналом. | Любой визит «Тайного покупателя» носит личностный и субъективный характер. В зависимости от того, каково общее впечатление, агент будет невольно, заполняя анкету, склонять читателя таких анкет к определенному мнению. К тому же, нельзя сделать никаких выводов относительно продавца по однократному визиту «тайного покупателя» на торговую точку. Для достоверности данных требуется неоднократное посещение. А это уже и другие деньги и другой подход. Система «Тайный покупатель» больше подходит для оценки качества всего персонала, чем отдельных продавцов. |
| Анкеты, которые заполняют агенты, лишены субъективных факторов и нацелены на то, чтобы дать понять заказчику, насколько хорошо исполянются на местах стандарты обслуживания клиентов. | К сожалению, стандарты обслуживания, которым пытаются научить торговый персонал, зачастую слишком далеки от реальности. Стандарты разрабатывают и внедряют те, кто сам в торговом зале не стоит. И проверка соблюдения станартов не всегда дает понимание того, что влияет на объемы продаж в торговой точке. Например, согласно стандартам обслуживания, требуется, чтобы к посетителю магазина подошел продавец и спросил «Могу ли я Вам чем-либо помочь?». Опытный продавец, который реально дает результат, старается избегать такой топорной, отпугивающей клиента формулировки. Он способен оценить намерения покупателя и не подходить к нему, если чувствует, что предложение помощи вызывает неловкость покупателя, думающего о чем-то своем. Он, к тому же, если и будет предлагать помощь, то не формально и отчуждено, а искренне и с другими интонациями. А этого в анкете не укажешь. |
| Важно, чтобы руководство торговой компании понимало эффективность и применимость проведенного обучения, ведь,зачастую, торговый персонал работает плохо хорошо работать не потому, что не знает, как это делается, а потому что не хочет. | Какой вывод сделает руководитель бизнеса, когда увидит, по анкетам «тайных покупателей», что его продавцы не хотят хорошо работать? Уволить нерадивых не потому, что не знает, как это делается, а и нанять мотивированных? Или, может, стоит подумать, откда взялись на работе немотивированные люди. Были ли они такими изначально или их такими уже сделали на рабочем месте. В первом случае видна ошибка в системе рекрутинга и новый персонал будет точно таким же, как и старый. Во втором случае, кого бы ты не нанял, они все равно потеряют мотивацию и будут работать, разве что, из под палки. |
| С помощью системы «тайный покупатель» можно выявить «болевые точки» компании. Те места, которые требуют улучшения и решают проблемы компании и ведут к повышению объемов продаж и качества обслуживания. | Вместе с тем, очень часто, стиль менеджмента заключается в поиске и решении проблем. Менеджеры видят смысл своего существования в решении проблем и… находят их. В данном случае, отчеты «тайных покупателей» являются отчетами о симптомах проблемы, а не о самих проблемах. Борьба с симптомами не вылечит болезнь. Нельзя вылечить сломанную руку приемом обезболивающего. Можно только усугубить ситуацию. |
| После введения системы «тайный покупатель» растут объемы продаж, подчас в два-три раза. Приобретение услуги «тайный покупатель» окупается уже в первые месяцы ее использования. Когда продавцы знают, что любой из вошедших в торговый зал людей может быть «тайным покупателем», то они выкладываются на полную с любым покупателем. | Есть два очень серьезных аргумента против любых систем перманентного контроля. Во-первых, люди, которые боятся совершить ошибку, поступают неловко и их производительность теряется, хотя все стандарты обслуживания соблюдены. Это, по факту, неспровоцированная «итальянская забастовка». Еще хуже, когда люди начинают ошибаться, именно потому, что их контроллируют. Это — известный в психологии «парадокс бревна». Второй аргумент заключается в том, что человек привыкает к постоянному контролю и перестает на него обращать внимание, совершенно не руководствуясь в своих поступках возможностью их контроля. В этом случае также не может идти речь о повышении производительности разы. Скорее всего, можно говорить о восстановлении производительности к уровню, бывшему до внедрения системы контроля. |
| Очень хорошо, когда торговый персонал знает, что могут заходить «тайные покупатели» Это будет симулировать их к лучшей работе. Это является одним из преимуществ такой системы. | Тогда зачем покупать такую услугу, если можно просто сказать персоналу, что начата программа «тайный покупатель» и просто ожидать роста объемов продаж? Возможно какой-то рост и будет, однако нельзя рассчитывать на постоянность новых результатов. Вместе с тем, добиться реального роста производительности невозможно путем внедрения каких-либо систем констатации факта. Лучшим способом работы будет тот, когда торговый персонал будет искренне уверен в том, что успех компании — его успех. Это — менее простой способ управления, по сравнению с командным, однако горазд более эффективный. Контроль, в таком случае, также нужен. Однако, он не должен быть явным, чтобы не нарушить доверие. Этот контроль не должен быть направлен на поиск виноватых или лоботрясов, а должен давать оценку общих тенденций и настроений в коллективе. И, этот контроль должен быть позитивным и его результатом должно быть не наказание (зачем наказывать искренне болеющего за дело, но ошибившегося), а понимание, какая помощь нужна всему персоналу или конкретному сотруднику, чтобы они смогли показать лучший результат. |
Ок, так есть ли хоть какие-то преимущества в системе «Тайный покупатель»?
Разумеется, есть. «Тайный покупатель» — очень эффективный инструмент, но он настолько же полезен, насколько и опасен. Это, как остро отточеный нож. Им можно резать, но можно и порезаться. Настораживает, что именно, как к «красивому оружию» относятся бизнесмены к услуге «Тайный покупатель». Они используют ее не по назначению, а, фактически, балуются как дети, не понимая основных правил обращения с инструментом. А это — опасно.
- Опасно делать самостоятельно какие-либо выводы без участия профессиональных интерпретаторов результата. Нужно уметь отличать симптом от диагноза.
- Опасно самостоятельно придумывать стандарты обслуживания и требовать их соблюдения, не будучи уверенным в их действенности, а просто имея «свое мнение».
- Опасно думать, что контроль мотивирует.
- Опасно наказывать людей.
В любом случае, контроль будет полезен и будет необходим только при условии, что в компании существует или, обязательно возникнет по результатам контроля, система, обеспечивающая искреннюю заинтересованность персонала в результате, причем заинтересованность эмоциональную, а не материальную.
Эта система должна включать в себя выстроенные коммуникации с гарантированной обратной связью, ориентацию на состязательность, постоянный коучинг и обучение, обеспечение роста навыков сотрудников и создание такой культуры, при которой, за ошибки подчиненного менеджер, в первую очередь будет справшивать сам себя: «Что я упустил», «Чем ему помочь».
Существует еще один аспект применения техники «Тайный покупатель», который, почему- то забывают. Вернее даже не забывают, а не предлагают, так как в этом случае, услуги стороннего агентства не нужны. Суть в том, что нужно как можно чаще посещать своих конкурентов. Быть «тайным покупателем» для них. Смотреть, как работает конкурент, что у него хорошо, что можно перенять.
Еще лучше, когда ваш собственный торговый персонал оступает также, именно потому что искренне желает, чтобы компании было лучше.
В завершение стоит сказать, что система «Тайный покупатель» ориентирована, в основном, на поиск изъянов и недостатков. Лучший результат, который может показать «тайный покупатель» — соблюдение всех стандартов. Не более. Вместе с тем, нам, может быть, более важно, не почему человек не купил у нас, а почему купил. Что произошло? Что очаровало покупателя? Почему он остановил на нас выбор? Редко кто пытается докопаться до ответов на такие вопросы, упираясь, как муха в стекло в «соблюдение стандартов». А, ведь именно ответы на такие вопросы и позволяют, без слепого блуждания, создавать эти самые стандарты.
Поэтому на рынке существует еще одна замечательная услуга, сходная по философии с услугой «тайный покупатель». Она называется Анализ «почему вы» или «win/loss analysis» Разумные компании всегда защищают свои успехи и избегают болезненных утрат клиентов/покупателей, стараясь найти причины того, почему это происходит. Большинство руководителей оперируют большим количеством непроверенной информации, при этом часто не вникают в суть вопроса. Целью анализа «Почему вы» является увеличение количества подписанных сделок, увеличение объемов продаж. Это можно сделать путем получения фактической информации от потенциальных и реальных клиентов о том, почему они решили иметь дело с вами или с вашими конкурентам.