Интервью с Романом Петровым. Журнал «Трудовое право», 04/2010
— Итак, Роман, Вы на страницах своего блога много рассказываете о мотивации персонала. Однако, существует ли возможность эффективно мотивировать персонал, имея для этого ограниченный бюджет?
— Разумеется можно. Тем более, что мотивация и оплата труда – разные вещи. Я вообще не склонен думать, что деньги и мотивация как-то связаны.
— А, разве люди не работают за зарплату? Что ж тогда их мотивирует к работе?
— Скажите, вот Вы, сейчас, когда берете у меня интервью, Вы думаете над тем, сколько вы прямо сейчас зарабатываете или просто делаете свое дело, потому что оно вам нравится?
— Ну, прямо сейчас – не думаю, Но, если бы мне не платили вообще, я бы не смогла выжить. Я работаю, чтобы получать деньги.
— Именно! Вам деньги нужны сами по себе, а ваши мотивы работать хорошо, при этом – отдельны. Стали бы вы писать в два раза больше статей или брать в два раза больше интервью, если бы вам платили в два раза больше?
— Ну, скорее всего – нет. Я и так работаю на полную выкладку. К тому же, если бы я не работала на полную, это означало бы, что мой руководитель недостаточно полно использует меня, как ресурс. Послушайте, так значит…
— Именно! Бизнесмену, думая о мотивации надо в первую очередь задавать себе вопрос: «Почему люди работают на меня?»
— В каком смысле? Потому, что бизнесмен платит им зарплату!
— Ну и что. Все платят.
— Потому что люди делятся на два типа – одни способны делать свое дело, а другие боятся?
— Ищите лучший ответ. Людям, оказывается, нужен менеджер!
— Ну, я это и имела ввиду.
— Не в том смысле. Мог ли Сергей Бубка побить рекорд по прыжкам в высоту, если бы у него не было тренера? Можно ли было разработать систему мотивации Сергея Бубки, основанную на призах и бонусах такую, чтобы он сам, без тренера, повышал свою результативность?
— Нет, разумеется. Так, какова же тогда функция менеджера?
— Такая же, как и у тренера – обеспечивать рост и контролировать результат. Рассказы про то, что что-то как-то можно настроить так, чтобы оно «шло автоматически» — не больше, чем популярная легенда, в которую просто хочется верить. Если бы функции менеджера можно было бы исполнять разово: «настроить и завести», то тогда бы менеджеров нанимали по договору подряда, как прокладчика сетей или уборщицу. Но, все-таки, менеджеры – необходимая часть процесса управления компанией.
— Но, как это связано с мотивацией?
— Напрямую. Существует двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно которой, все «мотивирующие» факторы следует разделить на две категории: 1. Факторы, которые позволяют сотруднику прийти на работу (зарплата, условия труда, атмосфера в коллективе) и 2. мотивирующие факторы (рост, ответственность, достижения, признание). Как вы видите, никакой связи с деньгами напрямую нет. Да, рост означает и карьерные повышения и повышение квалификации, что ведет к повышению зарплаты, ответственность означает повышение полномочий, а, следовательно, в нашей культуре и рост зарплаты, достижения всегда стимулируются премиями, а признание приводит к незаменимости работника и, следовательно, к мотивированности менеджера удержать его. Однако тут нет ничего такого, что означало бы неадекватное повышение вознаграждения работника.
— Так как же все-таки обеспечить то, о чем вы говорите? Если предположить, что у работников уже есть мотивирующий рычаг и они получают тем больше, чем больше делают. Например, продавцы, получающие комиссионные. Получается, мотивация у них уже сама по себе есть?
— Само по себе ничего не бывает. И, продавец не растет, если ему не давать новые навыки. Он просто делает одно и то же и иногда у него получается больше, и он случайно зарабатывает больше и все. Но это – не рост, не ответственность. Да, это – признание. Но, в обстановке, когда все понимают. Что это — везение, а не системное достижение, то такое «признание» будет лучше охарактеризовать словом зависть или ревность, что не делает обстановку в коллективе здоровее. То есть, мы выходим в зону нарушения санитарных условий работы, которые действуют по принцип «да/нет», а не по принцип «лучше/хуже». Люди будут уходить от вас, а вы не сможете понять, отчего именно. Ведь у вас такая развитая система «мотивации»…
— А как обеспечить рост продавцу?
— В первую очередь – обучение.
— Тренинги?
— Не только. Вернее, точно не только. Тренинги это – массаж. А нам часто нужно лечить сломанные ребра. Намного ценнее организовать систему передачи навыков от опытных сотрудников к новичкам. И, стоит подумать о том, как менеджер должен передавать свои навыки своим подчиненным. Если мы представим себе организацию, в которой все – растут, то у нас выйдет своего рода конвейер. Люди будут уходить от вас. Хорошие – наверх. Бездарные – увольняться. Значит, лучшие люди должны успеть научить новичков.
Этот инструмент очень хорошо работает, когда в команду приходит новичок, у которого свежие мысли, свежий список контактов, свежее всё, в том числе и голова, в которой еще нет специфических навыков. Тогда, на встречу с клиентом нового продавца, пойдут двое: новый продавец и старый. Новый будет учиться, а старый будет закрывать сделку. Естественно, в системе вознаграждения должно быть предусмотрено правило расчета комиссии, делящее полученное вознаграждение в долях, о которых продавцы сами между собой договорились. Также, подобная кооперация продавцов полезна в случаях, когда продавцы разделили работу. Один, например, нарабатывает базу контактов и назначает встречи, а второй – встречается и закрывает сделки.
Это – только иллюстрация. И в этой и в других сферах деятельности существуют разные инструменты, применимость которых следует оценивать перед использованием. Чем, собственно, я и занимаюсь, в свободное от отдыха время/
— Вы еще говорили об ответственности.
— Да. Тоже очень больной вопрос во многих организациях. Понимая функцию менеджера, как контроллера с кнутом и пряником, менеджер часто пускает в ход кнут, так как это – дешевле. А, если кнут организован в виде системы штрафов, то это еще и выгодно. Однако это – не эффективно.
— Вы можете показать пример?
— Выбирая методы воздействия на сотрудника стоит уделять внимание не столько силе воздействия и силе эффекта от воздействия, а сколько последствиям от такого воздействия. Если вы публично отчитаете подчиненного за какой-то поступок или какую-то глупость, то по силе воздействия это будет явно более яркое событие для него по сравнению с личной беседой. И, конечно, сотрудник ни за что не захочет повторить свою ошибку или просчет. Однако, мало того, что он будет демотивирован и его производительность уменьшится только за счет его подавленности, так и сама «прививка» боязни совершить ошибку может повлечь за собой новые ошибки. Советский психотерапевт В.Леви назвал этот эффект «парадоксом бревна». Если мы положим гимнастическое бревно на землю, то по нему сможет пройти буквально каждый. Однако, если такое же самое бревно будет переложено через пропасть, то смельчаков найдется гораздо меньше. Кроме того, если вы решитесь пройти по такому бревну, то ваши шансы упасть будут тем выше, чем больше вы будете бояться упасть. Ваши мышцы будут скованы страхом, ваши движения неестественны. Вы, возможно, даже будете передвигаться по бревну не лицом вперед, а боком, маленькими шажками. Вы, на малейший намек на потерю равновесия будете реагировать чрезмерно бурно и, в конце концов, таки да – упадете. Получается, что содержать людей в атмосфере страха перед неудачей – не самая лучшая тактика. Заодно, получается, что если у сотрудника не получается делать его работу, то, возможно он слишком боится неудачи. А это лечат чем угодно, но не криками «Работай лучше!»
— А причем тут ответственность?
— При том, что систему контроля следует выстраивать не так, чтобы стараться подловить работников, уличить их в лености или халатности, а наоборот, так, чтобы они понимали сами, что контроль – залог их роста. Это, как тренер Сергея Бубки. Сергей мог бы развернуться и уйти от тренера, но он продолжал выполнять его указания по изнуряющим тренировкам. Если говорить о конкретных примерах, то возьмем тех же продавцов. Надо строить формы отчетности для продавцов и объяснять продавцам, что их отчет нужен, в первую очередь для того, чтобы менеджер смог помогать им в их работе. И эта помощь должна быть реальной. Пользуясь отчетами продавцов, менеджер распланирует свое расписание, чтобы смочь побывать на встречах продавца с клиентами, чтобы провести аудиторные занятия, чтобы устроить сессию по обмену опытом, чтобы похвалить успешных и перспективных на общих собраниях. Важно, чтобы в формах отчетности всегда план сравнивался с фактом, для того, чтобы продавец мог корректировать свою активность на следующий период. Также, важно, чтобы формы отчета содержали только важную, критичную информацию, обсуждая которую на регулярных личных встречах с продавцом, можно было бы понять, как идут у него дела и каковы детали его деятельности. Построенная таким образом отчетность повышает ответственность продавца. Главное не перестараться/
— В каком смысле?
— В смысле Сверхконтроля и сверхучастия. Мысль человеческая способна изобрести самые мыслимые и немыслимые способы обмана и нечестного поведения. В то же время, в наш технологичный XXI век реализуемы практически любые мечты вуайериста. Существуют программы, следящие за тем, что сотрудники делают на своих компьютерах. Существуют решения, которые позволяют вести запись переговоров и сообщений на корпоративных смартфонах. Доступны распечатки входящих и исходящих вызовов. Можно установить видеокамеры и микрофоны на каждом рабочем месте и, возможно, даже в кафе рядом с офисом. К вам в руки попадет поток информации, который вы даже не в силах будете обработать.
Однако, задумайтесь, если вам понадобилась информация о каком-либо вашем сотруднике, то у вас уже существует повод, чтобы усомниться в его честности.
До тех пор, пока вы доверяете своему сотруднику, вам нет смысла за ним следить. Однако, если вы перестали ему доверять, то вам нет смысла его держать у себя в Компании. Если вы желаете собрать «доказательства» нелояльности сотрудника, вы просто тратите время и нервы. А вдруг вы их не соберете? Это значит, что он лоялен или это значит, что он не попался?
С другой стороны, стоит понять, что люди приходят на работу и проводят на ней серьезную часть своей жизни. Невозможно работать эффективно, не расслабляясь, время от времени. Люди, идя к вам в фирму, хотят получать удовольствие от работы, а не каторжный, без поднятия головы, труд. Почему нужно запрещать им флиртовать, временами ходить в интернет или поиграть 15 минут в простую игрушку? Вас интересуют результаты? Спрашивайте результаты. Дайте вашим сотрудникам ответственность за результат.
Помните всегда, что основная мотивация к труду находится в голове и если человек захочет бездельничать – он будет бездельничать, а если захочет работать – будет работать. Захочет совершить нечестный поступок – совершит.
Переизбыток контроля ведет к уменьшению ответственности и инициативы. Планируя время своих подчиненных, стоит выделять достаточно большую его часть на работу, отчет по которой не требуется, однако нужно показывать результат, скажем, раз в месяц или раз в квартал. Самостоятельная работа является прекрасным генератором волшебных находок в бизнесе, заставляет людей мыслить самостоятельно и, в тоже время, продуктивна. Люди ценят, когда им доверяют, и отдача от такой работы может превысить все ваши ожидания.
Вам стоит внимательно относиться к административным запретам, которые вы навязываете вашим сотрудникам. Если вы не можете контролировать исполнение запрета, то нужно очень хорошо подумать, стоит ли этот запрет вводить вообще. Не издавайте в таких случаях явных запретов, а просто не стимулируйте такое поведение.
— Благодарю Вас, Роман, за содержательную беседу. Могу я к Вам обратиться с просьбой?
— Да. Пожалуйста.
— Те вещи, которые вы сказали в ходе нашего интервью, могут показаться нашим читателям отвлеченными от реальности. Особенно, ваше утверждение, что мотивацию не стоит да и невозможно купить за деньги. Как вы относитесь к тому, чтобы показать на практике применимость ваших рекомендаций.
— С удовольствием! Пусть Ваши читатели присылают Вам конкретные задачи, решение которых они бы хотели видеть, а я буду показывать эти решения. Разумеется, все это будет у вас публиковаться, однако имена людей и названия компаний мы изменим. Вы можете даже ввести рубрику такого рода.
— Договорились!