О правильной мотивации продавцов

Это будет текст в нескольких главах , в которых я рассмотрю некоторые аспекты мотивации продавцов. 
В этом посте речь пойдет о Горизонтальной карьере, как средстве мотивации.

Однако, перед тем, как раскрывать тему, я начну с предисловия.

Предисловие
Часто то, о чем я буду писать, еще называют «дополнительная мотивация», имея в виду, что комиссионные — мотивация «основная». С самого начала я хочу заметить, что термин «дополнительная» мягко говоря, некорректен. К сожалению, деньги не мотивируют, а зачастую даже наоборот. Чем больше у человека денег тем меньше усилий он готов приложить для того, чтобы заработать еще одну копейку. Поэтому, стоит разделять комиссионное вознаграждение от мероприятий по мотивации персонала, и мотивацию нельзя, поэтому, называть «дополнительной», так как она — основная. Комиссия не является мотивацией, а является частью контракта межу вами и продавцом, то есть обязательным к исполнению фактором. Но у нас так повелось, называть все, что мы делаем, кроме уплаты комиссии «дополнительной мотивацией». Существует двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно которой, деньги являются фактором не мотивирующим к работе, а удерживающим на работе. К удерживающим относят еще следующие факторы: политика руководства, условия труда, отношения внутри коллектива. Даже, если все эти факторы будут максимально соответствовать пожеланиям работника, они сами по себе не вызывают удовлетворения работой, если не представлены мотивирующие факторы: достижения, признание заслуг, ответственность, возможность для карьерного роста.
Для чего нужна «дополнительная» мотивация, когда мы имеем дело с продавцами, которые напрямую получают тем больше, чем больше работают? Для бизнесмена любая мотивация должна рассматриваться, как средство интенсификации труда продающей структуры.
Я уже писал о том, что  введение особой награды для «звездных» продавцов, хоть и делало продажи, совершенные этими звездами, убыточными, но поднимало нашу общую прибыль за счет того, что остальные продавцы стремились достичь такого звездного уровня. Заодно, кстати, переплачивая за работу звезд, мы добивались того, что звезд становилось тяжело переманить конкурентам, вернее, практически невозможно, а со стороны выглядит все так, что мы способны платить очень большие комиссионные, что привлекает продавцов из других компаний, пугает бизнесменов-конкурентов и поднимает моральный дух в нашей компании.


Горизонтальная карьера
Казалось бы, вот она – идея, дифференциация оплаты продавцам, в зависимости от их производительности и некоторые компании начинают вводить так называемые «уровни» продавцов, разделяя их на продавцов 1-го, 2-го, 3-го и так далее сортов и предлагая продавцам «горизонтальную карьеру» — продавай лучше и получай больше!
Однако, на деле выходит следующее:

• В самый сложный этап работы продавца — на его старте, он, вместо поддержки от компании, получает штраф, хотя его трудовые усилия такие же или даже большие, чем у опытного продавца.
• С точки зрения формирования предложения на рынке труда, новый продавец будет оценивать перспективу работы в компании по той комиссии, которую он наверняка получит, то есть, по самой маленькой.
• Так как комиссия для агентов разного «сорта» в любом случае не убыточна для бизнесмена, выходит, что бизнесмен недоплачивает всем своим продавцам, кроме продавцов «высшего» сорта. Это значит, что конкуренты наверняка предложат лучше.
• Бизнесмену невыгодно иметь продавцов «высшего» сорта и бизнес-модель как-то сама по себе выстраивается в сторону набора большого количества новичков-неумех, вместо того, чтобы выстраиваться в сторону удержания ценных кадров.
• Рассортировка продавцов тяжелее в административном плане — нужно не только отслеживать, какие комиссионные – у какого продавца, но и вносить вовремя изменения в комиссионный план у тех, кто сменил свой «сорт» в ту или иную сторону.
• Сами продавцы быстро сообразят, что к чему и будут записывать продажи на одного продавца, чтобы полученная комиссия выплачивалась по высшему сорту, принося бизнесу неожиданный убыток.

По-моему, достаточно убедительно, чтобы не думать о делении агентов на «сорта». Денежная мотивация у агентов и так есть, и придумывать что-то новое в этом направлении бессмысленно. Уже понятно, что чем больше зарабатываешь, тем больше получаешь. Человеческий мозг не в состоянии отличить два похожих раздражителя, идущих из одного места, как мы не различаем без приборов двойных звезд на небе. То есть, то «сообщение», которое сообщается при помощи «горизонтальной карьеры» уже дублирует «сообщение», которые дается при помощи комиссии.

Но, при этом, мы отличаем убыточное для нас сверх-вознаграждение для «звезд» от обычной комиссии.
Но, как же защититься от мошенничества, когда агенты группируются и создают звезду искусственно? Если у Вас маленькая компания и всё контролируется — они этого не сделают. Если у вас большая компания, то в ней есть служба безопасности, а вот если у вас совсем большая компания, то надо менять приз и делать его не денежным, а глубоко личным, таким, чтобы его нельзя было разделить между участниками. Мало того, приз можно выдавать по итогам больших периодов (квартал, год), обещая его заранее, вначале года, и постоянно пропагандируя, что самый лучший получит его и этот приз тогда может быть просто роскошным, казалось бы, непозволительно роскошным. Так в крупных торговых компаниях дарят шубы, автомобили, ювелирные изделия, швейцарские часы, поездки за границу и так далее.

Вертикальная карьера
Возможность настоящей карьеры является одним из четырех перечисленных ранее мотивирующих факторов. То есть, уделяя должное внимание карьерным амбициям ваших сотрудников, вы можете добиться повышения эффективности работы. По идее, правила карьерного роста должны быть прозрачны и выполнимы. Однако их выполнимость не должна стимулировать продавцов заниматься построением своей карьеры. Карьерный рост должен управляться, при этом, административно. То есть, не должно существовать правил «автоматического» роста, при достижении тех или иных показателей. Принимать решения о росте в сети должны, как я написал в этом посте, руководители, стоящие на ступеньку выше непосредственных руководителей растущего, так как они, а не непосредственные руководители, заинтересованы в росте этого человека. Обсуждая ниже вертикальную карьеру, мы будем говорить об уровне продавец-менеджер. Выводы, которые мы получим, можно будет применять и для остальных уровней сети, если они у вас уже существуют.
Если, в попытке разработать правила карьерного роста, мы будем отталкиваться от достижений продавца, выполняющего свои непосредственные обязанности, то мы столкнемся со следующими проблемами:

• мы сталкиваемся с дублированием «сообщения» и возможность карьеры работает параллельно с денежным вознаграждением, то есть неэффективно;
• компетентность на своем уровне не является показателем для занятия руководящей позиции;
• продвижение «звезды» на ступеньку выше, еще не принеся в компанию хорошего менеджера, лишает компанию хорошего продавца;

На самом деле нам не нужен на позиции менеджера – продавец. На позиции менеджера нам нужен – менеджер. Человек, способный обучать, нанимать людей и контролировать подчиненных. Значит, мы делаем следующее:

• Все-таки устанавливаем порог производительности, при достижении которого возможно рассмотрение карьерного роста. Порог этот не должен быть впечатляющим — на уровне продавца/сотрудника средней успешности. Это будет и хорошим стимулом новичкам дойти до этого порога и позволит вам быть максимально гибким, если вы захотите расширить штат менеджеров так, чтобы сохранить правила игры.
• Важным критерием возможности карьерного роста должен быть опыт работы. Если вы находитесь на этапе быстрого роста, то опыт должен быть максимально коротким. Три месяца, например. Если же у вас устоявшаяся сеть, то требуемый опыт следует держать таким, чтобы его не пережило большинство «летунов», людей, которые уходят, ничего не достигнув и не пропитавшись лояльностью к компании. Также, протяженный по времени срок выслуги будет адекватно воспринят существующими менеджерами, так как менеджер сможет больше внимания уделять обучению и наставничеству перспективных продавцов, не боясь, что они от него уйдут вверх по карьере.
• • Выше было указано, какие квалификационные требования у нас должны предъявляться к менеджеру. Как узнать, может ли продавец управлять другими продавцами? Во-первых, мы устанавливаем, что для занятия должности необходимо пройти обучение и, соответственно, то, чему мы будем обучать будущего менеджера, должно быть заранее известно. Это, как минимум – доскональное знание продукта, цикла продажи, знание теории рекрутинга и понимание отчетности.
• В предпоследнюю очередь мы говорим, что карьерный рост возможен только, если у компании есть потребность в новом менеджере в данный момент. Например, у вас может просто не быть бюджета в этом году на расширение офиса и новый менеджер не входит в ваши планы, даже, если есть достойный кандидат.
• И, в последнюю очередь, мы даем ему возможность испытать свою будущую работу, В течение определенного срока рекрутировать группу продавцов и научить их работать. Мы показываем ему, что он все еще продавец, а не менеджер и результаты этой тестовой работы должны показать, на что он способен. Разумеется, заниматься продажами будущий менеджер в это время не способен, да и не должен, поэтому мы можем установить ему оплату труда на уровне 80%-90% от уровня оплаты труда менеджеров. Разумеется, что перетаскивание продавцов от бывшего руководителя недопустимо, даже если эти продавцы – родственники будущего менеджера.

В любом случае, инициатива карьерного роста должна исходить не от самого продавца и, конечно, не от менеджера, а от руководителя уровнем выше.
Менеджер в силу своего места и не заинтересован в росте продавца и не может его оценить, как будущего менеджера. В случае, когда вы являетесь хозяином бизнеса, в котором вы являетесь менеджером продавцов, то оценить, кто из продавцов может стать менеджером группы, обучить его, ввести в курс дела и помочь на этапе старта может только внешний организатор продаж, который и будет привлекаться вами для организации роста компании. (вот такой тонкий намек на мои услуги) Уже после того, как вы будете руководителем нескольких групп менеджеров, внешний управляющий может пригодиться вам на следующем этапе роста, когда нужно будет создавать директоров.
Выше мы затронули тему перехода продавцов из одной группы в другую. Такое весьма актуально, особенно, когда выделяется новый менеджер, а в старой группе существуют люди, являющиеся личными знакомыми или друзьями новичка. Полный запрет перехода непродуктивен. Разрешение таких переходов демотивирует менеджеров, от которых эти люди уходят. Выход из этой ситуации простой: Переход возможен, при:

• согласии на переход продавца;
• согласии на переход нового менеджера;
• задержки во времени между объявлением желания о переходе и самим переходом. Задержка должна быть такой, чтобы старый менеджер смог рекрутировать и ввести в дело замену уходящим.

Разумеется, карьерой можно пользоваться, как мотиватором только в случае, когда каждый знает правила карьерного роста. Очень хорошо, чтобы эти правила были изложены на бумаге, не менялись «задним числом», а все перемены в правилах работы вводились правильным способом. О том, как вводить перемены я еще напишу, если вы меня попросите :-).

Самые лучшие
Когда мы пытаемся придумать какое-то дополнительное вознаграждение, например, организовать поездку за границу для лучших продавцов, то мы сразу задумываемся о бюджете такого подарка и на повестку дня встает вопрос: Как я могу сейчас сказать, сколько денег мне надо зарезервировать на подарок, если я не знаю, сколько людей поедет?
Самым простым решением будет объявить условия акции вроде как «5 самых лучших продавцов поедут в Турцию в конце года». На вопрос, что конкретно надо сделать, чтобы достичь цели не говорится и все продавцы, считая, что каждый из них уж точно не самый лучший, забывают об этой акции и работают себе спокойно до конца года. В конце года бизнесмен видит, что звезд нет, так как к «звездности» никто и не стремился, но посылать в Турцию кого-то надо, чтобы продавцы не думали, что их обманули. И тогда он выбирает просто технически лучших по одному ему ведомым критериям (возможно, он посчитал, что лучше продавать корпоративным клиентам, а не розничным и решил наградить лучших корпоративных продавцов, а не тех, кто продал больше) и отправляет их в Турцию, понимая, что выбрасывает деньги на ветер. Продавцы, которые не поехали, также до конца не поняли, чем лучше других оказался Иванов, продавший всего за год на 10 гривен больше среднего, также находятся, мягко говоря, в недоумении.
Такая неприятная и для продавцов и для бизнесмена ситуация возникла по причине неправильной постановки целей для продавцов. Как известно из других книг по управлению (поэтому мы детально эту тему затрагивать не будем), цели должны быть:

• конкретными
• измеримыми
• значимыми
• достижимыми
• ограниченными во времени

То есть, акция для поездки в Турцию должна была бы звучать так: В Турцию поедут те, кто:

• в течение следующих 12 месяцев
• привлек больше 3 новых клиентов
• каждый, из которых, принес больше 100 000 гривен продаж
• и потому стал новым ключевыми клиентом компании

Мы добавим к этому всему, что такая цель по нашим оценкам вполне достижима, если постараться и приложить усилия, так как в прошлом году в компании появилось целых 50 таких новых клиентов.
Получается, что мы не знаем заранее, сколько денег мы потратим на поездку в Турцию для лучших продавцов?
Да. И пусть это будет наш бизнес-риск. К тому же это не совсем плохо, если в компании появится больше, чем ожидалось, хороших клиентов. Уменьшить этот бизнес риск можно путем оценки бизнеса прошлого года, сравнением его с планом на этот год, и пониманием того, сколько приблизительно людей поедет в Турцию. Скорее всего, ваш ответ будет: от 3-х до 8-и. Этого для нас достаточно. Если у нас проблемы с бюджетом и сумма расходов на поездку в Турцию должна быть определена заранее, то у нас все еще есть большое поле для маневра: сроки поездки, класс гостиницы, сезон поездки, и т.п. вплоть до наличия или отсутствия экскурсий.
Кстати, худшее, что можно сделать, так это после постановки такой конкретной цели, добавить, что из всех, кто выполнил условия конкурса, поедут только 5 самых лучших. То есть вернулись к тому, что никто не знает, что же такое «лучший», зато с точки зрения планирования стоимость поездки ясна заранее и окончательно. Это – красивый пример того, как хвост виляет собакой и как нельзя допустить в своей фирме ситуацию, когда продажи должны подстраиваться под другие процессы в компании, а не наоборот.
Возможным вариантом наверняка вписаться в бюджет, это объявить, что количество призов ограничено, существует квалификационный уровень, позволяющий претендовать на приз, однако сам приз будет разыгран в лотерее. В этом случае приз должен быть таким, чтобы он просто затмевал разум. Автомобиль, квартира, кругосветный круиз — вот примеры супер-призов.

Значимость цели для вас.
В приведенном ранее примере с поездкой в Турцию, ясно видно, что бизнесмену, организовывающему такой конкурс, нужно иметь больше клиентов с доходом от 100 000 гривен в год. Это был не случайный выбор и на то были причины. Почему было выбрано так, мы не знаем, однако заметим следующее: Цели конкурса должны быть значимыми для бизнеса и, как было написано раньше, не дублировать существующее вознаграждение за продажи. Например, если вы объявляете, что те, кто добьется объема продаж в 100 000 гривен суммарно за 2-й квартал, тот получит цифровой фотоаппарат, вы совершаете ошибку. Ваш фотоаппарат является просто дополнением к стандартному вознаграждению, не влияющему ни на что, кроме объема продаж.
Теперь представим себе, что у вас есть товар А, который дороже и товар Б. который дешевле. Соответственно, продавцам выгоднее продавать товар А. А вы продаете товар Б дешевле потому, что вам лично он обходится еще дешевле, то есть на каждой единице товара Б вы зарабатываете больше. Получается, что вам надо стимулировать продавцов продавать товар Б. И еще вы знаете, что в среднем продавцы продают по 100 товаров в квартал, из которых 60 — А, а 40 — Б. Значит, и условия конкурса надо сформулировать так: Цифровой фотоаппарат достанется по итогам квартала тому, кто до конца квартала продаст 70 и более единиц товара Б. Все продавцы будут стремиться продавать больше Б, чем А, а в реальности такое получится у некоторых, так как клиенты сами спрашивают товар А, который дороже только потому, что производитель товара А заложил в его цену стоимость дорогой рекламной кампании. Опять-таки, модель фотоаппарата мы не называем, чтобы быть гибкими при закупке нужного количества призов с заранее ограниченным бюджетом.
При помощи конкурсов и мотивационных мероприятий можно направлять активность продавцов в нужном нам направлении.

• Возможно, мы хотим, чтобы у менеджеров большинство продавцов были старыми кадрами — придумываем конкурс для менеджеров по удержанию ветеранов.
• Возможно, мы хотим постоянно стимулировать новичков и понимаем, что если новичок в первый же месяц работы достигает некоего впечатляющего, но достижимого результата, то ему можно вручить приз типа «отличный старт», который очень хорошо закрепит лояльность новичка к нашей фирме.
• Возможно, нам важен рост успешности продавцов и, чтобы новичок и опытный продавец были в равных условиях — будем проводить конкурсы не на абсолютные показатели, а на процент прироста, по сравнению с прошлым периодом.
• Возможно, нам важна экономичность офиса продаж – ставим в цель конкурса рентабельность.
• Возможно, мы хотим заставить продавцов ходить в галстуках…
• и т.п.

При этом не забываем, что все конкурсы должны иметь четкие временные границы для участников и желательно, чтобы были различные временные периоды. например, квартал и год.

Ответственность
Важно, чтобы продавцы понимали смысл тех или иных конкурсов и сами радовались оттого, что делают что-то более важное для компании, чем просто очередную продажу. Карп и щука — обе просто рыбы. Они обе одинаково весят и обе вкусны, когда их пожарят. Только рыбакам намного приятнее вытянуть из воды щуку, а не карпа. Дайте продавцам понять, что является «щукой» в вашем бизнесе, и они будут тянуть щук и получать от этого удовольствие, хотя комиссия будет одинаковая и для «карпа» и для «щуки». Достаточно легко сменить предпочтения продавца продавать один товар, а не другой просто пропагандой ценности нужной вам продажи, как достижения, которым можно похвастаться.
Например, можно на регулярных собраниях намеренно подчеркивать успехи в одном из аспектов бизнеса, но игнорировать в другом, который, возможно, даже более важен. Предположим, что ваши продавцы недостаточно активны и это приводит к низким продажам. Указание продавцам «продавайте больше» – бессмысленно по многим причинам, однако в данном контексте нужно просто задать себе вопрос: «Что они должны делать, чтобы больше продавать?» Разумеется, они должны чаще продавать и, разумеется, каждая продажа должна приносить больше денег. Однако, более крупные продажи появляются только у более опытных продавцов. А, чтобы набраться опыта, надо чаще продавать. Что вы делаете в этом случае? Делитесь с продавцами информацией о том, кто сделал больше продаж по количеству. Кто имеет больше всего клиентов, кто меньше всего. Об объемах продаж — молчок. Продавцы очень быстро смекают, что чтобы попасть в луч прожектора внимания нужно чаще продавать. И таки да, показывают большее количество продаж. Средняя сумма продажи падает, однако это Вас на данном этапе не волнует. Вас волнует, чтобы продавцы привыкли, что, скажем, 10 продаж в месяц — нормальная цифра. И, уже после этого, добившись соответствия количества сделок стандартам активности, можно давать продавцам следующую мысль: «Главное — средняя продажа». И вы снова на собраниях рассказываете, у кого средняя продажа выше, а у кого ниже. Просите продавцов поделиться опытом друг с другом, передать пример. То есть, мы решаем проблему маленькими ступеньками, вместо того, чтобы просить их прыгнуть выше своей головы.
Очень важно, чтобы продавцы понимали смысл тех или иных ваших действий. Все должны четко видеть генеральную линию компании, направление ее развития и пытаться активно ей следовать. Поощряйте активность продавцов. Любое действие, пусть даже и ошибочное, лучше правильного бездействия. А, если ясна общая цель, то это уменьшает количество ошибок. Ведь, если не выстрелил — точно не попал. Не ругайте продавцов на неуместную инициативу. Лучше похвалите, а потом устройте доброжелательный «разбор полетов», покажите ошибавшимся, что  стакан наполовину полон, а не на половину пуст. В любой инициативе, в любом действии всегда есть вероятность неудачи. И, чтобы чего-то добиться, надо просто что-то делать. Ничего не делая точно- ничего не добьешься. Чтобы стать лучшим, надо иметь опыт работы. Чтобы иметь опыт работы, надо понимать, что не получается только вначале и видеть перспективу. Нельзя научиться плавать не плавая. Чтобы плавать — надо плавать. Об этом, правда, я уже писал 🙂

Умные призы
Очень хорошо, если призы, которые вы дарите, позволяют продавцам эффективнее работать.

• Например, если продавец – риелтор, то ему пригодился бы в работе фотоаппарат.
• Если речь идет о продажах программного обеспечения или, когда продажа требует расчетов и презентаций – ноутбук.
• Если продавец общается с топ-менеджерами больших компаний, ему поможет в работе возможность, как бы невзначай, достать ручку люкс-класса.
• Если работа требует частых разъездов, то можно подарить чемодан или дорожную сумку с логотипом компании.

Уместен любой приз, который будет постоянно напоминать другим продавцам о том, что его когда-то вручили. Поездка заграницу будет запечатлена в фотографиях и видео. Фотографии будут повешены в офисе на видном месте: «Смотрите, мы — лучшие!». Обучающий семинар с выдачей сертификата, который уже во время выдачи будет сделан так, что не повесить его не стенку нельзя. Получается, вы и навыки продавца улучшили, причем того продавца, от которого будет отдача и оставили всем напоминание о том, что лучших награждают.
Замечательно работают переходящие призы. Очень искренняя борьба идет за присвоение звания лучшего офиса продаж с правом держать у себя в офисе переходящий кубок. Все продавцы офиса устраивают праздник, режут колбаску, покупают шампанское и потом по очереди пьют из этого кубка. Также, превосходно выделяет лучших перед остальными вымпел «лучший продавец месяца». Такие призы практически ничего не стоят, но добавляют признания работнику.
Если умный подарок сделать не получается, то постарайтесь, чтобы он был полезным и вызывал желание за него бороться.
Совершенно неуместно дарить, например, велосипед, если все ваши продавцы, в силу специфики рынка или продукта — женщины старше 40 лет.
Также, ставя те или иные цели для конкурса постарайтесь избежать ситуации, когда призы раздаются, лишь бы раздавались и ни продавец ни даже бизнесмен, если его спросить, не расскажет, зачем этот конкурс проводился и чего хотели таким конкурсом добиться, кроме положительных эмоций, при вручении подарка. Например, и у меня есть практический опыт работы с такой компанией, где призы раздавались за то, что был продан товар покупателю, у которого был на момент покупки самый маленький ребенок, причем, девочка.

Индивидуальный подход
Стоит заметить, что какие-либо конкурсы или призы уместны только, если у вас достаточно большое количество продавцов. Настолько большое, что вы неспособны уделять время каждому из продавцов, а этим занимаются ваши менеджеры. Если же ваш бизнес находится на том этапе, когда вы сами являетесь менеджером своих продавцов, то конкурсы, могут быть неуместны. Ведь вы сами можете в личной беседе понять, что больше всего ценно и что больше всего мотивирует продавцов. К тому же, каждый из продавцов обладает как минимум двумя характеристиками: Опыт и энтузиазм. (под термином «энтузиазм», после комментария одного из читателей, я оговариваюсь, уточняя, что имею ввиду не «псих-таблетку», а искренне позитивное отношение к своей работе) Соответственно, для разных сотрудников с разной степенью проявления этих свойств, нужно ставить разные по значимости цели. Идеи для постановки целей показаны в Диаграмме ниже:

• Например, наличие продавца с впечатляющим опытом работы, однако негативно относящегося к окружающему миру с одной стороны делает его ценным ресурсом, а с другой стороны он может заразить фирму пассивностью, цинизмом и безразличием. В этом случае такому продавцу нужно ставить цели, которые бы требовали максимально его личного участие и минимальной коммуникации с окружающими. Поняв, что он больше всего ценит в работе, можно предложить ему воплощение его мечты в обмен на рост результативности. Было бы хорошо, если бы в беседе он сказал, что для него важен свободный график работы или, он любит работать по ночам 😉
• Если у нас есть неопытный и безынициативный сотрудник, то его можно использовать как пример того, как делать нельзя, а потом избавиться от него. Обучать его – смысла нет, ждать пока он станет опытным, тратя время менеджера на непродуктивное обучение также нецелесообразно.
• Если же новичок полон энтузиазма, то надо не погасить его энтузиазм на первых неудачах, однако создать условия, в которых он набирался бы опыта. Хорошим вариантом будет предложить ему в обмен на приз, получить 100 «нет» от будущих клиентов в течение месяца. Естественно, причины отказа должны протоколироваться и отрабатываться при обучении.
• Если Вас не устраивает уровень энтузиазма новичка, однако его нельзя назвать тряпкой, то ему можно предложить тактику «маленьких побед», например, участие в закрытии сделок вместе с опытным продавцом и поставить конкретную цель, участвовать минимум в 10 сделках с опытным продавцом, когда контакт будет отработан новичком, а сделка закрыта профессионально другим человеком. Достижение цели — организация 10 встреч- реально. А участие опытного продавца в закрытиях даст впечатляющий эффект по количеству закрытых сделок. Первые заработанные комиссионные, первые 10 встреч, первые клиенты — очень поднимают энтузиазм. Дело в том, что энтузиазм из «среднего» очень легко переходит в «низкий». Энтузиазм новичка основан исключительно на уверенности его в своих силах. Если умеренность энтузиазма опытного сотрудника может быть вызвана его богатым опытом и трезвой оценкой бесперспективности тех или иных действий, то умеренность энтузиазма новичка нужно, как минимум, поддерживать, чтобы не потерять сотрудника.
• Вот, кстати, на роль наставника хорошо подходит опытный и инициативный продавец, но не «гуру». Гуру находится слишком далеко от проблем, кажущихся неразрешимыми для новичка и уже не способен чему-то научить. У гуру все получается «само» и он, возможно, даже уже не представляет, какие конкретно навыки в каких случаях использует. Пример гуру будет непродуктивен для новичка, так как новичок просто не поймет, что происходит. Это будет похоже на то, как человек, имеющий поверхностное представление об игре в преферанс, наблюдает за игрой профессионалов, которые глядя в свои карты и считая в уме варианты, договариваются об исходе игры, даже не разыграв ни единой взятки. А продавец, которого уже можно считать опытным и, который проявляет энтузиазм, сможет заразить энтузиазмом новичков, сможет растолковать, почему он так или иначе вел себя при продаже и что за смысл скрывается в задавании клиенту тех или иных вопросов. Таким образом, цели для такого продавца можно искать в достижении впечатляющих результатов от продаж или договоренностей по наводкам новичков и проведенных встреч вместе с новичками.
• Опытный продавец с нормальной инициативностью, должен давать средние результаты и его работа должна восприниматься, как стандарт продуктивности. Значит, нам надо повышать эти стандарты. Мотивация этого работника должна быть нацелена на достижения в том сегменте/продукте/круге клиентов, который вы видите стратегически важным в данное время.
• Опытный и безынициативный продавец требует поднятия энтузиазма. И тут важно знать, что именно лишило его инициативы. Возможно, он устал от работы, выдохся. Возможно у него какие-то личные проблемы. Хорошим мотивирующим инструментом является признание, предложение карьерного роста. С ним можно поговорить о том, что он опытен и его опыт очень ценен компании и о нем положительно отзываются коллеги. вы даже подумываете переключить его на работу по обучению новичков, чтению тренингов, однако, для этого нужно, чтобы личный пример продавца впечатлял тех, кого он должен учить.
• Гуру энтузиаст требует максимум вашего внимания. Его энтузиазм и желание быть полезным сослужит вам службу. Надо только прислушиваться к его вопросам, просьбам, инициативам. Обсуждать с ним планируемые в компании нововведения. Такой человек явно будет неформальным лидером в группе продавцов и его согласие с вашей политикой и поддержка вас очень важны вам. В этом случае ценные призы могут даже оскорбить гуру-продавца, а вот признание его авторитета будет взаимовыгодным.
• Гуру с умеренным энтузиазмом должен управляться так, чтобы его не потерять. На таких людей должны быть нацелены игры со сверх-оплатой «звездных» продаж. Это и удержит таких людей в компании и добавит энтузиазма гуру и покажет пример для стремления остальным продавцам.

Я Вам еще не надоел? Сами виноваты, что настаивали на раскрытии темы. По моим прикидкам, ждать конца осталось лишь пару постов. Однако, я тут подумал, что писать в сообщества смысла нет, как и заниматься «френдежом» и пишу теперь только сюда и только для вас. Так что, если вдруг вам мои записи кажутся хоть чуточку полезными, я прошу вас, отрекомендуйте меня на своем бложике. И я также в долгу не останусь. Вам ведь хочется, чтобы я писал дальше? А дальше я писать смогу, если мне будут подбрасывать темы и захочу, если меня будут читать.

Планирование
Мы уже столкнулись выше с тем, что планирование расходов на мотивирующие акции является важным аспектом управления продажами. Не зная того, сколько мы потратим на мотивирующие акции, мы не поймем, каков будет результат нашей работы за год. Не понимая результатов нашей работы, мы не будем знать, стоит ли нам вообще заниматься этим делом. Значит, бюджет на мотивирующие акции надо планировать заранее.
Если у нас продажи работают больше года, и мы видим статистику, сезонность, показатели работы каждого из продавцов, то, планируя рост компании на следующий год, можно достаточно точно предположить, сколько людей будут номинированы на те или иные призы. Если вы только начинаете работать, то существует два выхода:

• либо принять планируемые акции, как инвестицию в развитие продающей сети и, соответственно, целями акций указывать факторы роста сети: рекрутинг, обучение, мотивация новоприбывших и т.п.
• либо воспользоваться существующим опытом у конкурентов или внешних консультантов

Если Вы испытываете затруднения с расчетами мотивационных акций — наймите человека со стороны (тут я ненавязчиво пиарюсь :-). Но вы должны знать точно, сколько денег вам нужно зарезервировать для таких акций. Разумеется, если вы планируете какие-то мотивирующие акции, то ваши продавцы должны не только знать о них, но и помнить каждый день. Чтобы постоянно подогревать энтузиазм продавцов, акции нужно делать для разных периодов: месяц, квартал, полгода, год. Составляя бюджет мотивирующих акций, вы должны показать себе, на сколько будут отличаться продажи при наличии мотивирующих акций от продаж при отсутствии таковых. То есть, если вы планируете какой-то конкурс, то нужно сразу думать не только о том, кто именно или сколько именно продавцов получат призы, а и о том, каковы были бы объемы продаж без мотивирующих акций и, каких объемов продаж удастся достичь при введении таких акций. Разница между этими цифрами даст вам оценку целесообразности проведения мотивирующих акций. Оценки эффективности акций вроде «Вау!» или «Нее…» не уместны. Нужен расчет, а не эмоция. Получается, что мотивирующие акции — предмет тщательных расчетов, сопровождающихся оценкой полученных результатов, внесением корректировок и расчетов заново. Стоит поэтому заметить, , что мотивирующие акции устраиваются компаниями, у которых уровень развития сети подразумевает наличие многих директоров, объединенных под управлением куратора сети, как минимум. Тогда будет целесообразно выделить на всю сеть отдельных специалистов-аналитиков, которые все посчитают и предложат решение. Но не отказываться же вам от такого замечательного инструмента повышения прибыли, как мотивация! Поэтому вам будет полезно нанять внешних консультантов (то есть, меня) за приемлемые для Вас деньги, которые смогут сформулировать, посчитать, согласовать с вами и изложить на бумаге правила мотивирующих акций в вашей компании. Кроме такой, чисто технической работы, внешние консультанты полезны тем, что они аккумулируют опыт (как положительный, так и отрицательный) мотивирующих акций, проходивших в других компаниях. А ведь много голов всегда лучше, чем одна.

Уделив внимание саморекламе и продакт плейсменту, пойдем дальше и поговорим о корректировке поведения.

Корректировка поведения
Очень важно понимать, что энтузиазм, вера в себя, хорошее настроение — являются залогом успешной работы продавца и вообще любого сотрудника продающей структуры. Продавец с плохим настроением ничего не продаст. Получается, что если продавец не успешен в своей работе, то лучший способ сделать его работу еще более тяжелой и еще менее результативной – критиковать его, повышать голос на него в разговоре, отчитывать на людях, заставлять оправдываться, устраивать нарочито скрупулезный контроль его активности и так далее. Если вы ничего не можете сделать для повышения продуктивности продавца, то не надо тратить свои и чужие нервы и лучше от него просто избавиться. Однако, это уже запущенный случай и не надо его допускать.
Как же стоит корректировать поведение продавца? Во первых, надо ему помогать. Продавец должен знать, что он к вам всегда может обратиться за помощью, если у него что-то не получается. Если вы еще сами неопытны, как продавец и не способны помочь ему в отработке навыков продавца, лучшее, что можно сделать, это собрать характерные проблемы и обратиться за помощью к профессиональному коучу  (блин, не удержался, снова про себя  :-)). Научитесь любую беседу с продавцом начинать с предложения ему помощи.
Возможно, что проблема, которую вы хотите решить, не может быть решена при помощи обучения. Например, нужно просто прекратить те или иные действия продавца.
Выбирая методы воздействия на продавца стоит уделять внимание не столько силе воздействия и силе эффекта от воздействия, а сколько последствиям от такого воздействия. Если вы публично отчитаете продавца за какой-то поступок или какую-то глупость, то по силе воздействия это будет явно более яркое событие для продавца по сравнению с личной беседой. И, конечно, продавец ни за что не захочет повторить свою ошибку или просчет. Однако, мало того, что продавец будет демотивирован и его производительность уменьшится только за счет его подавленности, так и сама «прививка» боязни совершить ошибку может повлечь за собой новые ошибки. Эту тему я раскрыл в посте о страхе, описывая историю с бревном над пропастью. Получается, что содержать продавцов в атмосфере страха перед неудачей – не самая лучшая тактика. Заодно, получается, что если у продавца не получается продавать, то, возможно он слишком боится не продать. А это лечат чем угодно, но не криками «Продавай больше!»
Итак, продавца ни в коем случае нельзя критиковать публично. Помним, что любое демотивирование продавца только ухудшит ситуацию. Лучше всего вести беседу, как бы «продавая» продавцу идею правильного поведения. Например, в одной компании у меня был продавец, который, назначая встречу по телефону, все время использовал следующую фразу «мы бы могли встретиться и, так сказать, в неформальной обстановке, обсудить наш вопрос«.
Разумеется, рассказ про «неформальность обстановки» был явно лишним. Тон продавца, при этом был извиняющимся, и было понятно, что за этой формулировкой продавец прячет свой страх делать «холодные» звонки. Еще стоит заметить, что это была женщина, смущение и дрожащий, заикающийся голос которой был очень хорошо слышен на другом конце провода.
В данном случае, ее можно было бы покритиковать публично, обернув это в оболочку помощи и превратив критику в услугу продавцу по улучшению ее навыков. Однако, понимая. что я вообще могу потерять контакт с человеком в такой ситуации, я позвал ее на разговор тет-а-тет и у нас состоялся следующий диалог:

- Тамара, считаете ли вы свой навык холодных звонков совершенным?
- Да.
- Вы правы, вы многого успели достичь, я смотрю, как вы стараетесь и считаю ,что вас ждет большой успех!
- Спасибо!
- А почему вы все время говорите про "неформальность"? Вас этому не учили и в стандартном скрипте этого нет.
- Я считаю что так лучше и что это расслабляет клиента.
- Почему вы решили, что клиент напряжен?
- Ну, как же, он же не знает, для чего идет на встречу!
- А почему бы вам не рассказать клиенту про повод встречи?
- Ну, я тогда боюсь, что он не придет!
- Получается, что вы рассказываете про "неформальность" встречи потому, что боитесь отказа клиента?
- Выходит, что да!
- И, если бы вы были более уверены в себе, то, конечно, вели бы телефонный разговор по предложенному сценарию?
- Да, я считаю, что сценарий, который был предложен, больше подходит опытным продавцам.
- А у вас, как раз не хватает опыта?
- Да. Но я стараюсь!
- Я очень внимательно слежу за Вами, Тамара и вижу, как вы стараетесь. вы молодец!
- Спасибо!
- Скажите, Тамара, а почему вы думаете, что клиент откажет во встрече?
- Ну, то, что мы предлагаем, никому не нужно!
- Это вы так считаете?
- Нет, конечно! Так считают все вокруг!
- А вам это нужно?
- Да, конечно, у меня даже есть уже два!
- Получается, что все-таки, кому-то это нужно?
- Да!
- А почему вы приобрели это себе?
- <потому-то>
- А почему бы это приобрел ваш клиент?
- В общем-то, по тем же причинам!
- Так почему бы ему это не предложить и именно такими же словами, ведь то, что мы предлагаем людям, на самом деле замечательная вещь!
- Вы правы, но так много отказов!
- Так знайте, что отказов будет еще больше! Это такая работа, что на 90 раз "нет" вам только 10 раз скажут "да".
- Это я уже знаю, но все-таки у меня пока не получается!
- Ну, не получается, потому что опыта еще нет. А вы, к тому же еще и сами решаете, как и что лучше говорить клиенту, не имея опыта. Может, все же лучше попробовать общаться по сценарию, а там уже посмотреть, получается или нет? Ведь, если не попробовать так, как рекомендуют, мы никогда не узнаем, правильно ли нам рекомендовали, верно?
- Верно!
- К тому же эти сценарии были разработаны истинными специалистами своего дела, профессионалами с многолетним опытом! Так что, попробуем еще раз, по сценарию, а я постою сзади послушаю и поддержу вас, если что-то пойдет не так?
- Попробуем!

Часто продавцы, которые уже считают себя опытными на том основании, что занимаются этим делом уже несколько лет, достаточно агрессивно воспринимают любые комментарии в их работе. Их аргумент простой «Я уже пять лет делаю так, и у меня получается». На самом деле, мы знаем, что вот когда делаешь «так», то получается не «благодаря», а «вопреки». Однако, в голове продавца стоит блок, защищающий его от мысли, что он все пять лет поступал неправильно. Поэтому продавцы ввязываются в беспредметные споры, огульно заявляют, что предлагаемые техники работать не будут, что то что им говорят — ерунда, не стоящая выеденного яйца. Стоит помнить, также, что люди, которые выдержали проверку временем в продажах — очень уверенные в себе. Неуверенные – сдаются в первый же год. Крайне тяжело в чем-то переубедить такого продавца, если не сделать так, чтобы продавец сам пришел к нужному вам выводу, то есть, продать ему правильную идею.Очень помогает растопить лед мнимого опыта притча про муху, которая билась об стекло. Она все делала правильно, с ее точки зрения. Вот свет, вот полет — летим, бух. Не получилось. Надо еще раз. И так раз за разом, на протяжении часов. В конце концов, муха выбивается из сил, падает на подоконник и умирает. А нужно было всего-то отлететь от стекла, посмотреть на него со стороны и увидеть открытую рядом форточку. Так и в работе. Если вы все время что-то делаете, а у вас не получается так, как должно получаться, возможно стоит посмотреть на проблему со стороны и изменить тактику?

Стандарты работы
Чтобы продавец понимал, как должно быть, необходимо знать стандарты производительности продавца. Если мы не знаем, каков результат должен быть, если все идет хорошо, то мы не будем знать, хвалить продавца или помогать ему. Продавец, также не знающий, к чему стремится, будет менее мотивирован к результативной работе. Стандарты работы существующей организации можно понять из средних показателей. Вместе с тем, «стандарт» и «среднее» – не одно и то же. Если мы просто возьмем общий объем продаж да поделим на всех, то получим «среднюю температуру по больнице». Если же присмотреться более внимательно, то мы обнаружим непродуктивных продавцов, работу которых не стоит учитывать при оценке стандартной производительности. Также могут найтись какие-то случайно-огромные контракты, которые также не являются показательными. При оценке, что же стоит понимать под стандартом производительности, важно знать, чем занимается продавец изо дня в день не по написанному для него расписанию, а на самом деле. Внешние консультанты (то есть я) часто предлагают услуги по мониторингу активности продавцов. Понимая тогда, чтобы было, если бы продавцы все свое время уделяли правильным поступкам, можно понять, что же такое стандарт работы. Возможно даже такое что, в существующей у вас организации до стандарта дотягивают только местные звезды. В этом случае у вас будут проблемы с внедрением мотивационных акций для «элиты», так как «элиты», как таковой не существует и ее придется «изобретать».

Увольнение
Если у нас выстроена система мотивации, то всегда в ней найдется место для «высшей меры» — увольнения. Конечно, мотивацией это назвать тяжело, однако, все-таки это – мотивирующий фактор.
Ваши продавцы должны знать, что вы никогда не подумаете их увольнять, даже, если у них неудовлетворительные результаты, если не возникнет, как я уже писал тут, любой из следующих факторов:

• Криминал или злостное нарушение;
• Отсутствие энтузиазма.

Если у человека не получается, но он стремится достичь результата, то мы его сможем научить, так как он хочет учиться. Однако, если у него нет энтузиазма, то продаж от него ждать не приходится и, к тому же, он может заразить апатией остальных продавцов. Если же человек полон энтузиазма, то отсутствие результатов, скорее всего не его проблема, а проблема его руководителя. Конечно, бывают еще люди психически ненормальные или обладающие физическими недостатками (заикание, неприятный запах), но, тогда это непрофессионализм того, кто принял их на работу, а значит также не проблема этих людей, а проблема их руководителя. Чтобы исключить неприемлемых кандидатов из потенциальных кандидатов на работу, любое решение о приеме на работу должно приниматься как непосредственным руководителем, так и руководителем уровнем выше, согласно тому же принципу «наблюдение через ступеньку».
Любая система вознаграждения в сети, так или иначе, будет иметь «дыры», позволяющие эксплуатировать их не с целью повышения продаж, а с целью личной наживы. Такие факты следует все время ожидать и, обнаружив, моментально пресекать, иначе остальные могут подумать, что так можно всем. Также к неприемлемым вещам стоит относить грубое отношение к клиентам, пьянство, плетение интриг, приписки и тому подобные явления.
Для продавцов, работающих на комиссии, причиной увольнения может быть отсутствие продаж в течение длительного срока. Для нас это означает, что человек, скорее всего, занят другим делом, а не работой на нас. Если у продавца, например, в течение трех месяцев нет продаж – он имеет деньги из каких-то других источников и мы ему, как работодатель, не нужны. Естественно, никаких автоматических решений приниматься не должно. Возможно, что мы просто не знаем каких-то личных подробностей продавца. Его непродуктивность могла быть вызвана отпуском, болезнью. Однако, продавцы должны понимать, что компания имеет право, но не обязана, уволить их, если у них нет результата в течение какого-то времени. «Автоматические» увольнения, при этом, характерны для МЛМ сетей ввиду специфики их работы.

Занимаясь увольнениями, помните, что продавцы очень чувствительны к плохим новостям и не должны терять уверенность в завтрашнем дне. Если увольнения, которые вы проводите, будут часты, бессистемны и носить репрессивный характер, то вы можете завтра проснуться без продавцов вообще. Продавцы, вместо того, чтобы пассивно ждать, когда придет их черед, начнут искать новую работу.
При всем этом, из увольнения также можно извлечь пользу, как извлекают пользу из вторсырья. Каждый продавец имел портфель клиентов, которые работали с компанией. Эти клиенты не должны уйти и, потому, должны быть переданы в обслуживание самым лучшим продавцам. Разумеется, остальные продавцы должны воспринимать передачу портфеля клиентов, как мотивационный фактор, как признание заслуг. Ведь комиссию по существующим клиентам и новые наводки еще никто не отменял!


Отношение
В заключение рассказа о мотивации стоит сказать, что, на самом деле, самое дорогое, что вы можете предложить своим продавцам это ваше отношение к ним. Хорошее отношение стоит очень многого и, если вы неспособны уважать людей, которые работают на вас, считаться с их мнением и нуждами, вам придется расплачиваться за это большими расходами на комиссионные и зарплаты, большим усилиями в наеме и удержании людей. Помните, что эскимос сначала накормит собак, а потом будет обедать сам, а жокей готов тратить на свою лошадь больше, чем на себя. Возможно, что вас посетила когда-то мысль, что ваши подчиненные зависят от вас и с ними можно себя вести «по-барски», однако на самом деле это вы зависите от них. И они не работают на вас, а, наоборот, являются вашими клиентами. И с вами они до тех пор, пока вы им что-то даете, кроме просто зарплаты или комиссии. Только это не значит, что надо как-то рассчитывать на взаимность или быть «своим рубаха-парнем». Если у вашей фирмы настанут трудные времена – они уйдут от вас моментально. Вы для них – работодатель, а не любимый человек. А если вы позволите себе неформальные отношения, то они сядут вам на шею. Просто относитесь к работникам, как к очень ценному и тяжело восполнимому ресурсу.
Когда меня спрашивают, что конкретно можно сделать в этом направлении, я отвечаю, что конкретно нужно платить комиссию вовремя или даже раньше ожидаемого срока. Если у вас комиссия платится раз в месяц, то вам нужно так построить свои бизнес-процессы, чтобы вечером последнего дня отчетного месяца вы уже раздали продавцам черновые варианты актов выполненных работ, а в первый-второй день нового месяца — чистовые. Комиссия должна быть уплачена в течение 5 рабочих дней после начала нового месяца. Задержки в выплате комиссии непозволительны хотя бы потому, что если продавцы не будут уверены в вашей компании, как в работодателе, они не смогут передать клиентам уверенность в вашей компании, как в партнере. Проблемы с начислением комиссии — ваши проблемы, а не тех, кто свою работу сделал и ждет награды за это. Если не можете быстро начислять — платите авансы. Продавцы должны быть полностью уверены в компании и считать, что с вами лично «можно идти в разведку».
Нельзя ни в коем случае допускать обмана. Как прямого обмана, так и обмана ожиданий. Как обман, могут быть восприняты продавцами малопонятные условия мотивирующих акций. Давая какое-либо обещание продавцам, всегда излагайте его на бумаге и всегда, перед тем, как внедрить его, убедитесь, что написанное будет понято однозначно и правильно.

Спасибо за внимание.


И, я позволил себе сгруппировать все, что было написано выше

Выводы:

1. Мотивация и денежное вознаграждение – разные вещи.
2. Любые мотивационные мероприятия не должны дублировать по своему смыслу комиссионное вознаграждение.
3. Если существует вероятность мошенничества путем «группировки» продавцов, то призы следует делать не денежными, а вещевыми, причем, персонифицированными.
4. Не следует предлагать правила, гарантирующие «автоматизм» в карьерном росте.
5. Хороший продавец — не обязательно хороший менеджер.
6. Инициатива карьерного роста должна исходить не от непосредственного руководителя, а от уровня выше.
7. Критерии победы в мотивационных конкурсах должны быть известны заранее. Правильная постановка целей – залог успеха мотивационных конкурсов.
8. Мотивационные акции следует тщательно планировать, просчитывать и бюджетировать.
9. Цели мотивационных конкурсов должны быть значимы для бизнесмена.
10. Каждый солдат должен знать генеральный замысел командования.
11. Не выстрелил – точно не попал.
12. Призы должны продавцам помогать продавать.
13. Лучшая мотивация персонифицирована, так как у каждого продавца свои ценности и свои мотивы. Также, вам важно стимулировать каждого продавца развиваться в определенном направлении, в зависимости от его опыта и энтузиазма.
14. В корне всех мотивирующих акций – экономика и нужно понимать, что именно нам принесет в деньгах тот или иной конкурс.
15. Необходимо быть крайне осторожным с применением негативной мотивации по отношению к продавцам.
16. Любая корректировка поведения продавца должна «продаваться» ему, а не навязываться.
17. Происходит то, чего больше всего боишься.
18. Стандарты работы определяют оценку производительности продавца.
19. Увольнение не должно быть автоматическим, а сама политика увольнений не должна демотивировать продавцов.
20. Относиться к людям нужно как к самому дорогому ресурсу. Речь, при этом, не идет о панибратстве или заискивании