陰陽銷售組織

Итак, у нас есть в организации «три лагеря». 
1. Бухгалтера и финансисты
2. Бек-офис
3. Продажи и related

1. Первая группа считает деньги и раздает их.
2. Вторая — создает продукт (а не сам товар)
3. Третья работает на рынке.

Каждая из групп — явно очень важна и очень полезна, иначе бы они не существовали. Каждая из групп стереотипно рассматривается остальными:

1. О бухгалтерах думают, что они — паразиты и перестали понимать, что мир не для бухгалтерии создан.
2. О бек-офисе думают, как о лентяях, что у них негативная заинтересованность в притоке клиентов — чем больше клиентов, тем больше им работы.
3. О продавцах думают, что они некомпетентны, самовлюблены и требуют к себе слишком много внимания.

Вы знаете, все это — правда 🙂 Добавим еще и универсальную формулировку: «Да они вообще ни хрена не понимают в <Вставить нужную компетенцию>, а лезут со своими советами!»

Ученые, которые изучают сложные и малопонятные структуры, используют метод вычленения, для того, чтобы понять назначение того или иного элемента структуры. Например, когда изучают мозг, то о функциях тех или иных частей мозга судят не по их работе, а… по их повреждениям. «О, ослеп — значит, участок отвечает за зрение.» Поэтому, представим себе организацию, у которой мы по очереди будем изымать те или иные «органы». Даже не изымать, а давать и функционировать не в противовес остальным блокам, а в угоду.

Начнем с самого легко представимого. С продаж:
Продажи вообще не запрашивают денег у финансистов. Не ездят в командировки, не тратят деньги на рекламу, не требуют новых точек присутствия, постоянно, к радости управленческого учета, находятся ниже бюджетной планки по расходам. К тому же, они довольствуются тем продуктом, который дает им бек-офис и искренне верят в стандартную бек-офисную мантру про то, что «продать можно все, а если у вас не получается, то значит вы — некомпетентны, как продавцы», не нагружают бек-офис нестандартными проблемами, не генерируют дебиторку — не продают с отсрочкой платежа, на собраниях тщательно слушают указания остальных подразделений и пытаются их выполнять.  Красивая идиллическая картина, казалось бы, о такой картине мечтает каждый финансист, бухгалтер или клерк. Однако, с философской точки зрения, покой это — смерть. И равновесие достижимо только в движении. Попробуйте удержать равновесие на неподвижном велосипеде. Кратко выходит следующее:

• Продавцы лишены активности и активной позиции. Активная позиция означает — расход ресурсов.
• Продавцы пытаются продать (а не продают) отстой.
• Продажи падают
• Начинаются сокращения в бек-офисе и бухгалтерии, финансовом, экономическом отделах
• С меньшей поддержкой » стыла» и с большей нагрузкой на бухгалтерию, которая совершенно не избавлена от фиксированных, независящих от размера организации работ, конфронтация нарастает. Продаж нет, всех сокращают, работы не меньше.
• В конце концов, сокращают продающий департамент и решают «захлопнуться» на существующих клиентах, так явно выгоднее. (Вы не поверите, но я видел такие решения, когда в разгар проблем под нож пускают продавцов)
• Работа с существующими клиентами сродни пассивной обороне и рано или поздно у компании их по чуть-чуть отгрызают конкуренты.
• Тут решают нанять новых продавцов и оказывается, что в теперешнем состоянии у организации вообще не построены процессы для продаж, а построены для «не трогайте меня». Новые продавцы не приживаются, что убеждает оставшуюся часть компании в некомпетентность этих «балаболов» и «клоунов».
• Смерть. Медленная и мучительная, так как начинают уходить все самые толковые и из других отделов, не желая тонуть в болоте. А с бестолковым остатком каши уже не сваришь. Надо закрывать все и открывать по новой. так будет и быстрее и дешевле.

Теперь представим себе организацию с совершенно лояльной бухгалтерией, финансами и иже с ними. Кошмар акционера, называется. Каждый продавец знает, что «не подмажешь не поедешь» и чем больше расходы на продажи, тем больше результат продаж. Есть два варианта трат: собственные усилия приложение своих навыков, активность, управление процессом и использование денег: открытие новых офисов продаж, уплата комиссии (еще бы хорошо, авансом), организация наличной оплаты комиссионных (и продажи не долбет, как это сделает бухгалтерия), оплата транспортных расходов, в том числе бензин (о ужас), оплата развлекательных мероприятий (да-да, алкоголь). Бухгалтерия, которая будет идти на поводу у продаж во первых будет иметь очень серьезные проблемы с денежными потоками, ведь, если проекты, которые требуют к реализации продавцы, даже и эффективны, то все равно, часто это означает потратить сегодня и много, а получить потом, долго и может быть. Также, вопросы, которые продажам кажутся «просто техническими», для бухгалтерии не просто лишний напряг, отвлекающий их от регулярной работы, требующей точности исполнения, но, подчас и конфликт с законом. Бек-офис, в свою очередь, вообще — полностью экстенсивная организация и, дай им волю, они захотят и модную технику, и навороченный софт и ковры на стены. В результате:

• Компания испытывает дефицит оборотных средств, как следствие любого быстрого развития
• Компания вынуждена прибегнуть к заемным средствам
• Плата за пользование займами делает бизнес менее рентабельным 
• Все начатые экстенсивные проекты начинают пересматриваться, часть денег вынуждено выбрасывается в трубу, чтобы оставить только то, что даст деньги здесь и сейчас.
• При этом, перспективные проекты реализуются конкурентами
• предложение компании на рынке становится еще более непривлекательным
• Начинаются задержки с уплатой комиссионных, зарплат
• Продавцы начинают уходить
• Продажи — падать
• Дальше все по сценарию, описанному выше
• Плюс, компания оказывается «на карандаше» у мытарей.

Пора закрывать контору и начинать все сначала. Примеров проектов, которые «пошли на поводу у продаж» — полно. Каждый из читателей в своей отрасли встречал тех, кто сначала вбухивал деньги в «покупку рынка» или «покупку рейтингов», а потом не мог найти чем подвязать себе штаны. рубеж 2008/2009 годов показал много красивых примеров такого поведения.

Третий сценарий, на который мы посмотрим — покажем совершенно лояльный бек-офис.
В общении с финансами — никаких запросов. Увеличивается штат — потеснимся и пофиг, что мы потеряем хорошие кадры потому, что в офисе нет кондиционеров. Нам не нужно поддерживать CRM, мы обойдемся вообще во всем MS-Excel.
Для продаж: хотите еще один новый продукт — пожалуйста. он сложный и дорогой и спрос на него не оправдывает затрат на разработку и продвижение? Ничего страшного!  Нам нравится много мелких клиентов, которые не приносят прибыли!, Мы счастливы от «пустышек» агентов и мы готовы тратить уйму времени на такие красивые отчеты о дебиторской задолженности. Нам все-равно, что продажи решили открыть офис в Усть-Зажопске. Мы будем отправлять туда информацию не факсом, а вертолетом, а продукцию отправлять с ближайшего склада в Брянске. Если, конечно, бухгалтерия будет не против. А если будет против — пусть клиенты сами решают свои проблемы. Что получается?

• Компания перегружена ассортиментом продукции
• При этом, клиент оказывается на последнем месте по интересам компании
• Продукция все меньше и меньше имеет в себе «добавочную стоимость» и все менее и менее прибыльна
• У нас становится меньше оборотных денег
• У нас падают продажи
• Смотрим оба сценария выше.
• Гасим свет.

Вы правда, встречали компании, у которых — много продуктов, несмотря на то, что большинство приобретают что-то одно, сами продукты непонятны или не имеют явных преимуществ, продавцы продают «ассортимент», а не потребности клиента, а внутри офисов этих компаний обстановка, как в концлагере, несмотря на внешне красивые вывески. Ну, назовите имена? 🙂 Это — компании, у которых совершенно лояльный бек-офис.

Еще можно потратить время и поговорить о сценариях с явно сильным и подавляющим каким-либо отделом компании. Там выйдет похожий результат, только «лояльными» будут сразу два остальных департамента, а не лишь один и катастрофа наступит раньше.
Выходит, что гармония компании — в равновесии трех противоборствующих сил, у которых, казалось бы, свои интересы.

Как же жить в такой ситуации и как не конфликтовать эмоционально, а только процедурно? Как правило, роль примирителя в таких условиях должны будут выполнить продавцы, в силу своих навыков (если они, конечно, компетентны). Я встречал компании, в которых работал понимающий всё финансовый директор и он также был таким примирителем. Вот шаги, которые надо сделать:

1. Назначить третейского судью. Это должен быт Директор компании. Хорошо бы, чтобы он был из продажников, а не из бек-офиса. Но — не суть важно. главное, чтобы был договор — нерешаемые вещи решать с ним и чтобы это не было «кто раньше настучал, тот и прав». Спокойно выносить описание проблемы, составленное вместе и мирно, на обсуждение с участием судьи.
2. Договориться не говорить «нет», а говорить «да, при условии». Пусть условия будут невыполнимы. Пусть требуется время, чтобы объяснить, почему «нет». Пока люди не поверят, что вторая сторона говорит «нет» корпоративно-искренне, а не в виду своих комплексов — надо договориться разъяснять. Очень часто разъяснение наталкивает на другое решение той же проблемы, которое удовлетворило бы всех. Разумеется, отказывающая сторона должна «купить» у вопрошающей стороны важность решения этой проблемы и думать «вместе», а не «против». Вот, почему, примирителями часто становятся продавцы.
3. Поговорить главному примирителю с другими отделами и объяснить вот это, что написано здесь в этом посте. Что он(а) понимает интересы и стремления вашего отдела и что они подчас направлены против желаний моего отдела. однако, это — хорошо, так как ведет нас к общей цели и иначе было бы просто опасно, спасибо, что вы существуете!
4. Попросить о помощи: «Вы знаете, ввиду того, что мы преследуем разные локальные цели, запросы моих людей  к вашим могут быть неадекватны с точки зрения компании в целом. Я очень прошу Вас, вежливо останавливать моих людей и, по возможности, объяснять мне причины отказа. Своим людям я расскажу что не так и покажу, что они были не правы.»
5. Попросить о взаимности «И, конечно, я также буду помогать Вам» (то есть мы берем себе право щелкать по носу другие отделы, однако а) аргументированно (делаем все так, как будто присутствует директор), б) по-доброму и в) с общей целью.
6. Договориться об обмене информацией и о создании «рабочих групп» — людей, которые часто работают сообща, однако в разных отделах. Пусть они встречаются раз в неделю и пишут протоколы встреч, пока не перейдут на неформальный режим согласования. Например, если у вас часто открываются новые офисы, то это и финансисты и бухгалтера и юристы и продавцы.
7. Чаще встречаться и обсуждать все, что творится в компании. Дарить подарки и оказывать знаки внимания. Правда!

Целью всей работы должно быть исключение элемента социальных игр «я главнее» или у меня длиннее» из общения между департаментами, через признание и высвечивание противоречий, а не сокрытие их.

(до представления идеи директору)
— Клавдия Петровна, а у нас есть 100 000 в феврале?
— А зачем Вам, Николай Ильич?
— Как всегда — протрынькать 🙂
— Ай, знаю я Вас, а серьезно?
— Ну, тут идейка есть, я просто не знаю, стоит ли его начинать, если у нас могут быть проблемы с деньгами…
— А какая идейка?
…..

А не так:
(в присутствии директора)
— Нам надо 100 000 причем в феврале!!!
— А почему вы решили что у нас есть такие деньги???
— Ну не хотите — не надо! продавайте все это сами!

и так:
— Клавдия Петровна, у меня к вам вопрос, как художник к художнику: Каким образом другие компании умудряются выписывать бензин на частных лиц?

А не так:
— У меня младший ассистент помощника специалиста едет в командировку. Ему нужен бензин — организуйте!

Продавцы! Говорите языком клиента. Общаясь с финансами — говорите о прибыли и сроках возврата денег. Общаясь с бек офисом, говорите об упрощении процессов и избегании ошибок, общаясь с отделом кадров, говорите о режиме отпусков, а общаясь с Директором — о целях компании.
И все будет хорошо, правда!