陰陽銷售組織

Итак, у нас есть в организации “три лагеря”. 
1. Бухгалтера и финансисты
2. Бек-офис
3. Продажи и related

1. Первая группа считает деньги и раздает их.
2. Вторая – создает продукт (а не сам товар)
3. Третья работает на рынке.

Каждая из групп – явно очень важна и очень полезна, иначе бы они не существовали. Каждая из групп стереотипно рассматривается остальными:

1. О бухгалтерах думают, что они – паразиты и перестали понимать, что мир не для бухгалтерии создан.
2. О бек-офисе думают, как о лентяях, что у них негативная заинтересованность в притоке клиентов – чем больше клиентов, тем больше им работы.
3. О продавцах думают, что они некомпетентны, самовлюблены и требуют к себе слишком много внимания.

Вы знаете, все это – правда 🙂 Добавим еще и универсальную формулировку: “Да они вообще ни хрена не понимают в <Вставить нужную компетенцию>, а лезут со своими советами!”

Ученые, которые изучают сложные и малопонятные структуры, используют метод вычленения, для того, чтобы понять назначение того или иного элемента структуры. Например, когда изучают мозг, то о функциях тех или иных частей мозга судят не по их работе, а… по их повреждениям. “О, ослеп – значит, участок отвечает за зрение.” Поэтому, представим себе организацию, у которой мы по очереди будем изымать те или иные “органы”. Даже не изымать, а давать и функционировать не в противовес остальным блокам, а в угоду.

Начнем с самого легко представимого. С продаж:
Продажи вообще не запрашивают денег у финансистов. Не ездят в командировки, не тратят деньги на рекламу, не требуют новых точек присутствия, постоянно, к радости управленческого учета, находятся ниже бюджетной планки по расходам. К тому же, они довольствуются тем продуктом, который дает им бек-офис и искренне верят в стандартную бек-офисную мантру про то, что “продать можно все, а если у вас не получается, то значит вы – некомпетентны, как продавцы”, не нагружают бек-офис нестандартными проблемами, не генерируют дебиторку – не продают с отсрочкой платежа, на собраниях тщательно слушают указания остальных подразделений и пытаются их выполнять.  Красивая идиллическая картина, казалось бы, о такой картине мечтает каждый финансист, бухгалтер или клерк. Однако, с философской точки зрения, покой это – смерть. И равновесие достижимо только в движении. Попробуйте удержать равновесие на неподвижном велосипеде. Кратко выходит следующее:

  • Продавцы лишены активности и активной позиции. Активная позиция означает – расход ресурсов.
  • Продавцы пытаются продать (а не продают) отстой.
  • Продажи падают
  • Начинаются сокращения в бек-офисе и бухгалтерии, финансовом, экономическом отделах
  • С меньшей поддержкой ” стыла” и с большей нагрузкой на бухгалтерию, которая совершенно не избавлена от фиксированных, независящих от размера организации работ, конфронтация нарастает. Продаж нет, всех сокращают, работы не меньше.
  • В конце концов, сокращают продающий департамент и решают “захлопнуться” на существующих клиентах, так явно выгоднее. (Вы не поверите, но я видел такие решения, когда в разгар проблем под нож пускают продавцов)
  • Работа с существующими клиентами сродни пассивной обороне и рано или поздно у компании их по чуть-чуть отгрызают конкуренты.
  • Тут решают нанять новых продавцов и оказывается, что в теперешнем состоянии у организации вообще не построены процессы для продаж, а построены для “не трогайте меня”. Новые продавцы не приживаются, что убеждает оставшуюся часть компании в некомпетентность этих “балаболов” и “клоунов”.
  • Смерть. Медленная и мучительная, так как начинают уходить все самые толковые и из других отделов, не желая тонуть в болоте. А с бестолковым остатком каши уже не сваришь. Надо закрывать все и открывать по новой. так будет и быстрее и дешевле.

Теперь представим себе организацию с совершенно лояльной бухгалтерией, финансами и иже с ними. Кошмар акционера, называется. Каждый продавец знает, что “не подмажешь не поедешь” и чем больше расходы на продажи, тем больше результат продаж. Есть два варианта трат: собственные усилия приложение своих навыков, активность, управление процессом и использование денег: открытие новых офисов продаж, уплата комиссии (еще бы хорошо, авансом), организация наличной оплаты комиссионных (и продажи не долбет, как это сделает бухгалтерия), оплата транспортных расходов, в том числе бензин (о ужас), оплата развлекательных мероприятий (да-да, алкоголь). Бухгалтерия, которая будет идти на поводу у продаж во первых будет иметь очень серьезные проблемы с денежными потоками, ведь, если проекты, которые требуют к реализации продавцы, даже и эффективны, то все равно, часто это означает потратить сегодня и много, а получить потом, долго и может быть. Также, вопросы, которые продажам кажутся “просто техническими”, для бухгалтерии не просто лишний напряг, отвлекающий их от регулярной работы, требующей точности исполнения, но, подчас и конфликт с законом. Бек-офис, в свою очередь, вообще – полностью экстенсивная организация и, дай им волю, они захотят и модную технику, и навороченный софт и ковры на стены. В результате:

  • Компания испытывает дефицит оборотных средств, как следствие любого быстрого развития
  • Компания вынуждена прибегнуть к заемным средствам
  • Плата за пользование займами делает бизнес менее рентабельным 
  • Все начатые экстенсивные проекты начинают пересматриваться, часть денег вынуждено выбрасывается в трубу, чтобы оставить только то, что даст деньги здесь и сейчас.
  • При этом, перспективные проекты реализуются конкурентами
  • предложение компании на рынке становится еще более непривлекательным
  • Начинаются задержки с уплатой комиссионных, зарплат
  • Продавцы начинают уходить
  • Продажи – падать
  • Дальше все по сценарию, описанному выше
  • Плюс, компания оказывается “на карандаше” у мытарей.

Пора закрывать контору и начинать все сначала. Примеров проектов, которые “пошли на поводу у продаж” – полно. Каждый из читателей в своей отрасли встречал тех, кто сначала вбухивал деньги в “покупку рынка” или “покупку рейтингов”, а потом не мог найти чем подвязать себе штаны. рубеж 2008/2009 годов показал много красивых примеров такого поведения.

Третий сценарий, на который мы посмотрим – покажем совершенно лояльный бек-офис.
В общении с финансами – никаких запросов. Увеличивается штат – потеснимся и пофиг, что мы потеряем хорошие кадры потому, что в офисе нет кондиционеров. Нам не нужно поддерживать CRM, мы обойдемся вообще во всем MS-Excel.
Для продаж: хотите еще один новый продукт – пожалуйста. он сложный и дорогой и спрос на него не оправдывает затрат на разработку и продвижение? Ничего страшного!  Нам нравится много мелких клиентов, которые не приносят прибыли!, Мы счастливы от “пустышек” агентов и мы готовы тратить уйму времени на такие красивые отчеты о дебиторской задолженности. Нам все-равно, что продажи решили открыть офис в Усть-Зажопске. Мы будем отправлять туда информацию не факсом, а вертолетом, а продукцию отправлять с ближайшего склада в Брянске. Если, конечно, бухгалтерия будет не против. А если будет против – пусть клиенты сами решают свои проблемы. Что получается?

  • Компания перегружена ассортиментом продукции
  • При этом, клиент оказывается на последнем месте по интересам компании
  • Продукция все меньше и меньше имеет в себе “добавочную стоимость” и все менее и менее прибыльна
  • У нас становится меньше оборотных денег
  • У нас падают продажи
  • Смотрим оба сценария выше.
  • Гасим свет.

Вы правда, встречали компании, у которых – много продуктов, несмотря на то, что большинство приобретают что-то одно, сами продукты непонятны или не имеют явных преимуществ, продавцы продают “ассортимент”, а не потребности клиента, а внутри офисов этих компаний обстановка, как в концлагере, несмотря на внешне красивые вывески. Ну, назовите имена? 🙂 Это – компании, у которых совершенно лояльный бек-офис.

Еще можно потратить время и поговорить о сценариях с явно сильным и подавляющим каким-либо отделом компании. Там выйдет похожий результат, только “лояльными” будут сразу два остальных департамента, а не лишь один и катастрофа наступит раньше.
Выходит, что гармония компании – в равновесии трех противоборствующих сил, у которых, казалось бы, свои интересы.

Как же жить в такой ситуации и как не конфликтовать эмоционально, а только процедурно? Как правило, роль примирителя в таких условиях должны будут выполнить продавцы, в силу своих навыков (если они, конечно, компетентны). Я встречал компании, в которых работал понимающий всё финансовый директор и он также был таким примирителем. Вот шаги, которые надо сделать:

  1. Назначить третейского судью. Это должен быт Директор компании. Хорошо бы, чтобы он был из продажников, а не из бек-офиса. Но – не суть важно. главное, чтобы был договор – нерешаемые вещи решать с ним и чтобы это не было “кто раньше настучал, тот и прав”. Спокойно выносить описание проблемы, составленное вместе и мирно, на обсуждение с участием судьи.
  2. Договориться не говорить “нет”, а говорить “да, при условии”. Пусть условия будут невыполнимы. Пусть требуется время, чтобы объяснить, почему “нет”. Пока люди не поверят, что вторая сторона говорит “нет” корпоративно-искренне, а не в виду своих комплексов – надо договориться разъяснять. Очень часто разъяснение наталкивает на другое решение той же проблемы, которое удовлетворило бы всех. Разумеется, отказывающая сторона должна “купить” у вопрошающей стороны важность решения этой проблемы и думать “вместе”, а не “против”. Вот, почему, примирителями часто становятся продавцы.
  3. Поговорить главному примирителю с другими отделами и объяснить вот это, что написано здесь в этом посте. Что он(а) понимает интересы и стремления вашего отдела и что они подчас направлены против желаний моего отдела. однако, это – хорошо, так как ведет нас к общей цели и иначе было бы просто опасно, спасибо, что вы существуете!
  4. Попросить о помощи: “Вы знаете, ввиду того, что мы преследуем разные локальные цели, запросы моих людей  к вашим могут быть неадекватны с точки зрения компании в целом. Я очень прошу Вас, вежливо останавливать моих людей и, по возможности, объяснять мне причины отказа. Своим людям я расскажу что не так и покажу, что они были не правы.”
  5. Попросить о взаимности “И, конечно, я также буду помогать Вам” (то есть мы берем себе право щелкать по носу другие отделы, однако а) аргументированно (делаем все так, как будто присутствует директор), б) по-доброму и в) с общей целью.
  6. Договориться об обмене информацией и о создании “рабочих групп” – людей, которые часто работают сообща, однако в разных отделах. Пусть они встречаются раз в неделю и пишут протоколы встреч, пока не перейдут на неформальный режим согласования. Например, если у вас часто открываются новые офисы, то это и финансисты и бухгалтера и юристы и продавцы.
  7. Чаще встречаться и обсуждать все, что творится в компании. Дарить подарки и оказывать знаки внимания. Правда!

Целью всей работы должно быть исключение элемента социальных игр “я главнее” или у меня длиннее” из общения между департаментами, через признание и высвечивание противоречий, а не сокрытие их.

(до представления идеи директору)
– Клавдия Петровна, а у нас есть 100 000 в феврале?
– А зачем Вам, Николай Ильич?
– Как всегда – протрынькать 🙂
– Ай, знаю я Вас, а серьезно?
– Ну, тут идейка есть, я просто не знаю, стоит ли его начинать, если у нас могут быть проблемы с деньгами…
– А какая идейка?
…..

А не так:
(в присутствии директора)
– Нам надо 100 000 причем в феврале!!!
– А почему вы решили что у нас есть такие деньги???
– Ну не хотите – не надо! продавайте все это сами!

и так:
– Клавдия Петровна, у меня к вам вопрос, как художник к художнику: Каким образом другие компании умудряются выписывать бензин на частных лиц?

А не так:
– У меня младший ассистент помощника специалиста едет в командировку. Ему нужен бензин – организуйте!

Продавцы! Говорите языком клиента. Общаясь с финансами – говорите о прибыли и сроках возврата денег. Общаясь с бек офисом, говорите об упрощении процессов и избегании ошибок, общаясь с отделом кадров, говорите о режиме отпусков, а общаясь с Директором – о целях компании.
И все будет хорошо, правда!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.