Люди покупают доверие прежде, чем они купят товары.
Марк Стивенс
Содержание
Знак отличия
На рынке, где вы работаете, необходимо четко понимать, чем ваша компания отличается от других, на первый взгляд, таких же. Список возможных преимуществ нельзя ограничить и можно предположить лишь некоторые из них. Это бизнес вашей компании и вам следует понимать, что именно вы предложите своим клиентам.
Например, учредитель бизнеса очень умен и придумал суперидею. У него есть совсем немного времени до того, как окружающие поймут, на чем он зарабатывает, и начнут делать то же самое. Возможно, вы производите примерно такой же товар, что и у монополиста. Однако при этом вы намного мобильнее и можете предоставлять такую услугу быстрее, чем обычно успевает развернуться бюрократическая машина монополии. На заре интернета основными провайдерами были небольшие частные компании, готовые работать на только зарождающемся рынке, где монополисты не видели большой прибыли. Эти фирмы были мобильны по отношению к клиенту, конкурировали, формировали ожидания потребителей от продукта. Однако когда рынок сформировался, на нем стали оборачиваться весьма солидные деньги, а понятие продукта стало стандартизированным. В этот момент на сцену вышли крупные телекоммуникационные компании, которые взялись за дело всей своей инфраструктурой. И для мелких провайдеров наступило время, чтобы либо покинуть рынок, либо заняться нишевыми и корпоративными решениями: предоставлением площадок для серверов клиентов и места на серверах для сайтов клиентов, организацией виртуальных частных сетей и т.п.
Возможно, у вас есть отработанный канал поставок товара, аналогичного существующему на рынке, однако по другой цене и/или другого качества. Или у вас есть, так уж сложилось, «Первый и Самый Главный Клиент» (все с большой буквы). Вам не приходится проходить этап поиска клиентов, не имея денег, и вы можете развивать инфраструктуру своей компании, пользуясь хотя бы временно гарантированным денежным потоком.
Может быть, ваша компания достаточно смела (или глупа), чтобы нарушить закон. И импорт, который вы организовываете, контрабандный; или товар, который вы производите, контрафактный; или вам, не без взяток, открыты какие-то двери в разрешительных, надзорных, проверяющих или карательных органах. Никто не призывает нарушать законы. Однако победителей не судят, а первый миллион, как известно, честным путем заработать нельзя.
Или, допустим, вы обладаете некими географическими преимуществами. Ваша аптека наиболее удобна для жителей ближайших домов, или ваша нотариальная контора по воле случая находится в том же помещении, где регистрируются сделки с недвижимостью в государственном кадастре.
У существующего бизнеса преимущества бывают и исторические. Традиции так сложились, что вы имеете круг старых знакомств — людей, доверяющих вам больше, чем остальным, или людей, с которыми вам легче найти общий язык.
Ваш товар или услуга может быть более высокого качества по сравнению с аналогами благодаря либо новому бизнес-процессу, либо новой технологии. Например, курьерская служба доставки лучше почты. Или ваша автомастерская обладает оборудованием, которого еще нет в стране, но которое необходимо для выполнения определенных работ.
Или вы — обладатель патента, на основе которого предлагаете новый или значительно усовершенствованный товар. И так далее.
Только с пониманием того, чем именно вы лучше остальных, нужно начинать продавать. Именно это отличительное свойство ляжет в основу вашего предложения клиентам. Разумеется, явно высказывать его не стоит: ваши клиенты должны «купить» ваше преимущество — захотеть обратить на него внимание.
Помощь зала
Часто люди, ведущие свой бизнес, не вполне четко понимают, что именно продают. Они заявляют, будто бы предлагают сноповязалки или мебель, или перевозки, или компьютеры… Но при этом забывают, что все это поставляют и остальные. А если товар у всех одинаков, покупать будут там, где дешевле. Увы, на таком бизнесе деньги заработать нельзя. По крайней мере, больше, чем дал бы депозит, если бы продать весь товар, помещения, инструменты и отнести вырученные деньги в банк.
На самом деле любой бизнес продает ту тонкую разницу, которая отличает его от конкурента. Продаётся всё, что сноповязалкой, по сути, и не является, но связано с актом продажи. Именно это нечто и формирует экономическую, превышающую «депозит» прибыль [1] бизнеса. Именно оно позволяет компании вытеснять конкурентов на самых, казалось бы, безнадежно «диких» рынках. Еще более занятно то, что мало кто задумывается: «Что же такого специфичного есть в моем бизнесе, что привлекло моего клиента именно ко мне, а не к моему конкуренту?» А даже если и задумывается, то начинает подбирать ответы вроде «надёжность» или «скорость», или… ну да, «цена». Как будто бы все вокруг всегда покупают самое дешевое.
Впрочем, зачем что-то придумывать, если можно просто спросить? У кого? Да у существующих клиентов, конечно. Пусть они подумают и ответят. Поспорьте с ними, если они скажут «надежность», — ее нельзя оценить, не попробовав. Поспорьте, если они скажут «цена», — вряд ли все ваши клиенты ездят на «Таврии». Ничего плохого не случится. Максимум, что может произойти, — у вас купят еще раз, упомянув при этом то самое, что заставило остановить и сохранить выбор именно на вас. Спросите и поймите, наконец, с чем именно в качестве козыря вы пойдете на встречу к следующему клиенту.
Для Белых продаж важно, чтобы клиент получил удовлетворение не только от самой покупки, но и от использования вещи или услуги. Ведь нам нужны рекомендации — мы уже давно работаем в плоском мире, где негде спрятаться и никто не верит телевизору и билбордам.
Горная система
Каждый продавец может очень быстро ответить на вопрос, что он продает. Ведь это же очевидно. «Я продаю горшки» или «Я продаю кондиционеры». Можно услышать ответы вроде «Я продаю комплексные решения в области…».
Кроме того, продавцы, наученные тренингами по продажам, гордо заявляют, что они продают себя. Правда, они не задумываются над тем, что покупатель не в силах попробовать этот товар до покупки, а значит, будет руководствоваться иррациональными мотивами. А там, где нет рациональности, всегда есть место обману. После этого мы удивляемся: почему продавцам не верят и почему им так тяжело это доверие заслужить? Ведь за все время существования продаж люди, верящие продавцу просто на слово, вымерли как динозавры.
Правильный ответ на вопрос «Что мы продаем?» лежит в основе деятельности любой фирмы и в основе экономики вообще. Однако нередко быстрый ответ не является верным: люди считают, что они продают только продукт — примерно такой же, как и у конкурентов. «Но на 10% дешевле!» Подобные ответы, увы, не сулят особого успеха. И вот почему. В экономике существует такое понятие, как совершенная конкуренция. Это несуществующая в реальности математическая модель, позволяющая понять работу важных законов экономики. Совершенная конкуренция — это идеализированное состояние рынка, когда отдельные покупатели и продавцы не могут влиять на цену, но формируют её своим вкладом спроса и предложения. То есть продавец не назначает свою цену товару, а продает товар по той стоимости, которая есть на рынке. Он не может устанавливать большую (у него этот товар просто не купят) или меньшую цену (он будет работать себе в убыток).
Ситуация, близкая к описанной выше, возможна: когда товар у всех одинаковый, любой может выйти на рынок и уйти с него, все участники рынка в равной степени владеют информацией о ценах на товар, а издержки на приобретение товара (транспортные и накладные расходы) столь малы, что ими можно пренебречь. В этих условиях покупатель берет то, что дешевле, и на рынке остаются только компании, способные предложить самую низкую цену. Однако, предлагая ее, продавцы оказываются в ситуации, когда они перестают получать экономическую прибыль. В экономике, в отличие от бухгалтерии, к валовым затратам принято относить еще и доход предпринимателя, заставляющий его оставаться на рынке. Например, если предприниматель вдруг поймет, что он может продать свой бизнес, вырученные деньги положить в банк под проценты и, расслабившись, получать рентный доход, равный его доходу от предпринимательства, он это и сделает. Ему не нужна головная боль и деловые риски, связанные с ведением бизнеса, да еще в условиях конкуренции и налогового бремени.
Разумеется, с точки зрения бухгалтерии, такое предприятие получает прибыль. Но с точки зрения экономики, предприятие, чья бухгалтерская прибыль равна рентному доходу от депозитного вклада, уже находится на грани убыточности и прибыли (экономической) не приносит.
А если предприятие не приносит экономической прибыли, значит… оно ничего не продает. Ведь источником прибыли всегда были продажи. Другими словами, если вы продаете то же самое, что продает ваш конкурент, вы не продаете ничего. Сам же ответ на вопрос «Что мы продаем?» должен быть уникальным, отличным от того, что на него ответил бы ваш конкурент.
Когда я в ходе своей работы консультировал множество компаний из разных сфер деятельности, выяснялось, что большинство моих клиентов не могли четко и ясно ответить на вопрос «Что мы продаем?» так, чтобы этот ответ был применим только к ним, а не к десятку подобных фирм. И очень часто оказывалось, что руководству компании нужно было просто сесть и подумать, что именно она продает, чтобы остальные вопросы, связанные с развитием или построением продаж, решались однозначно и логично.
Если посмотреть на рынок глазами экономиста, окажется, что фирма может получить прибыль только благодаря тому, в чем она является монополистом, или тому, что конкуренты не способны предоставить за те же деньги. Это — ключевое отличие предложения конкретной фирмы от предложения конкурентов. Все аптеки продают лекарства, но каждая из них удобна лишь для определенного круга покупателей. Все автосалоны предлагают автомобили, но каждый конкретный человек выбирает один салон, исходя из своих собственных соображений и видя определенные преимущества именно в выбранном. Редко решающую роль играет просто стоимость товара. Не так много людей руководствуется при покупке лишь ценой на товар. Часто эти преимущества весьма банальны — близость, личные знакомства, удобство, внешний вид и т.п. Но еще чаще эти достоинства даже не осознаются продавцами, хотя именно это «самое» позволяет компаниям выделяться на ровном, как дно высохшего соленого озера, пейзаже конкурентного рынка. И именно оно дает компаниям ту самую экономическую прибыль, которая превышает доход от депозитного вклада, равного стоимости компании.
Когда-то в газетах перепечатывалась статья про курицу, которая бегает как пингвин. Хозяева утверждали, что никогда не сварят из нее суп. И с точки зрения курицы, это абсолютный успех! Если вы хотите, чтобы из вас не «сварили суп», вам нужно научиться выделяться среди окружающих. Не так важно, хорошо это будет воспринято или плохо. Вопрос в том, чтобы быть особенными. Сыр с плесенью, по сути, порченый, но именно этим он и привлекает к себе внимание. Не бойтесь быть «порчеными», бойтесь быть такими как все. И если вы не будете опасаться плохого результата собственной уникальности, то получите хороший.
Главный секрет состоит в том, что в этом плоском мире достаточно быть просто холмиком или кочкой, чтобы найти для себя достаточное количество поклонников среди всего населения страны. Представьте себе, что вы начали предлагать услугу или товар, которые будут, по каким-то не связанным с качеством или юзабилити[2] параметрам, категорически отвергнуты 95% населения. Но при этом 5% населения влюбятся в ваш товар и будут «вытягивать» его у вас. Сравните это с ситуацией, когда вы — лишь один из 100 или 1000 производителей стандартного товара, востребованного 95% населения. На какую долю рынка при прочих равных условиях вы сможете рассчитывать? Удастся ли вам бороться на равных с китами, эксплуатирующими эффект масштаба и огромные рекламные бюджеты? Будет ли кто-то «вытягивать» у вас производимый продукт или услугу? Нет, их придется «проталкивать». К слову, тянуть всегда легче, чем толкать, и существует мнение, что именно поэтому большинство автомобилей сегодня переднеприводные.
«Это» и миссия
Мы рекомендуем компаниям регулярно делать простые вещи — спрашивать у своих клиентов, почему они выбрали именно их, что было важным, когда они выбирали. То, что думает покупатель, в большинстве случаев не совпадает с тем, что представляет о себе компания. Однако понимая, что именно купил покупатель, можно начать как раз это и продавать. К слову, искать клиентов с такими потребностями тоже, наверняка, намного удобнее и выгоднее, с точки зрения расходов.
На самом деле хорошо обдуманный ответ на вопрос «Что мы продаем?» и есть миссия компании. «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке» [3]. Но набор подобных утверждений не будет служить инструментом стратегического управления и, тем более, инструментом продаж. Это может показаться лишь неплохим инструментом пропаганды или, как сейчас говорят, «паблик рилейшнз». Но покупатели, как правило, вообще не в курсе миссии компании, несмотря на то, что на ее формулирование расходуется рабочее время не самых низкооплачиваемых сотрудников.
Если вы управляете своим бизнесом, а тем более, если ваш бизнес — продажи в чистом виде, и вы не производите ничего материального, вы должны дать четкий ответ на вопрос, чем «этим» вы торгуете. Чем именно таким, отличающимся от предложения конкурентов? В противном случае вам больше ничего не остается, как выйти на старую и затоптанную тропинку ценовой конкуренции, скидок, акций и откатов. Эта тропа, как написано выше, ведет в точку потери экономической прибыли, в точку, где вам становится безразлично, вести свой бизнес или продавать его.
Возьмем, к примеру, туристическое агентство, которое продает продукты других туроператоров. Бизнес очень близок к рынку совершенной конкуренции. Покупатели не видят разницы между агентствами, не видят особых причин, чтобы покупать билеты и путевки только в одной компании, и реагируют только на цену. Сами туристические агентства думают, что они продают туры, и живо реагируют на звонки потенциальных клиентов, подбирая им путешествие по телефону. Клиенты, получив информацию о подходящем туре, то есть зная название отеля, даты перелета, цену и условия проживания, обзванивают еще с десяток подобных фирм в поисках более дешевого предложения. Не понимая, по каким критериям следует выбирать агентство, они превращают поиск самого дешевого тура в спорт и считают себя победителями, выторговав за то же самое еще 5-10 долларов. Сама торговля возможна для агентства только за счет собственных комиссионных, которые им платят туроператоры. Агентство, продавшее тур хотя бы с одним долларом прибыли, уже находится в лучшем положении, чем агентство, не продавшее ничего вообще. В итоге большинство туристических агентств — это небогатые компании, довольствующиеся копеечными доходами.
Но если поговорить с сотрудниками нескольких агентств, окажется, что знания — единственное, что отличает одну турфирму от другой. Опытные менеджеры по туризму знают, чем характеризуется каждый отель; каковы нюансы того или иного времени вылета; подойдет ли определенный курорт конкретному клиенту. Сотрудники агентств ездят в рекламные туры, где их знакомят с множеством гостиниц, они изучают отзывы клиентов и имеют четкое представление о продукте, который продают.
Так если «это» и есть знания о туристических услугах, то почему же агентства с легкостью и надеждой делятся ними с людьми, которые совсем не обязательно обратятся за путевкой именно в эту компанию? Наоборот, любое другое агентство, получив технические параметры уже подобранного кем-то тура, и понимая, что время на выявление потребностей туриста тратить уже не придется, легко даст скидку такому «позвоночному» туристу (тому, кто обзванивает всех подряд). В этой ситуации агентство, обладающее опытом и знаниями, оказывается в проигрыше, т.к. оно просто подарило свой опыт потребителю или даже конкурирующей компании.
Если агентство осознает, что продает свой опыт преимущественно постоянным клиентам, которые однажды оценили качество подбора тура и готовы за это платить, оно больше не станет подбирать туры по телефону, а пригласит человека в офис. Ведь тип клиента, его ценности и критерии выбора намного легче понять при личной встрече. Кроме того, так куда легче установить доверительные отношения и показать клиенту, что заработок продавца честен, а сам продавец руководствуется выгодой клиента, честно отрабатывая свой гонорар. Тот, кто уже пришел в офис, с меньшей вероятностью пойдет искать тур подешевле. Личная встреча, таким образом, является инструментом селекции правильных клиентов.
Рынок случайных продаж
Большинство компаний пытаются удержаться на рынке без четкой формулировки «этого». Им либо просто невдомек, что они продают, либо они погрязли в суете и рутине. В любом случае причинами, по которым клиенты приходят за товаром именно в эту компанию, не интересуются. Увы, я в своей практике очень редко встречал компании, которые спрашивали своих клиентов о том, почему те их выбрали.
Мало того, большинство организаций даже побаиваются задавать клиентам подобные вопросы. Они думают, что таким образом продемонстрируют клиенту свое невежество и неуверенность в собственных силах. Ведь в культуре продаж принято, чтобы продавец рассказывал или, как сейчас говорят, «впаривал» клиенту информацию о преимуществах своей компании или продукта. Культура продаж, с которой мы имеем дело, сформирована, к сожалению, не профессионалами, а людьми, оказавшимися в самом низу социальной иерархии профессий. Ведь если просмотреть список вакансий на сайтах по трудоустройству, выяснится, что хотя «менеджеры по продажам» и являются одной из самых востребованных категорий сотрудников, их зарплата довольно низка, а доходы весьма призрачны из-за преобладающей в зарплате переменной части. Именно эти люди «грузят», «парят» и «втирают», борются с возражениями, завоевывают клиентов и сражаются за контракты. Это борцы, а не игроки. Им интересна победа, а не любовь. «Слабоумие и отвага!» — вот их лозунг.
Почему-то ни одна девушка не стесняется спросить у своего молодого человека: «Ты меня любишь? А за что?» Мужчина, отвечающий на эти вопросы, на самом деле убеждает сам себя, чем именно ему дорог любимый человек. Даже не осознавая ранее причину своей влюбленности и будучи движимым гормонами, застигнутый врасплох он начнет суетливо подбирать наиболее правдоподобный ответ. А в процессе заодно и формирует для себя набор ценностей и объяснений, почему ему все еще стоит быть рядом с этой девушкой в то время, когда действие наркотика под названием «любовь» закончится.
Мужчинам не нравится отвечать на такие вопросы. Они даже не понимают, зачем их задают. А женщины не всегда осознают, что спрашивая: «За что?», они используют сильнейший и эффективнейший инструмент продаж, направленный на то, чтобы клиент сам себя убеждал в необходимости покупки. Такого рода вопросы Нил Рэкхэм в своей книге «СПИН-продажи» называл, в русском переводе, «направляющими». В оригинале этот тип вопросов назывался «need-payoff», что более точно отражает их задачи.
В том, что продавцы стесняются выяснять подобную информацию у потребителей, кроется само отношение таких продавцов к своим клиентам. Ведь если продолжать сравнивать продажи и любовь, вопрос «За что?» звучит уместно только из уст любимой, но не из уст проститутки. Если продавец относится к своим клиентам как к источнику денег за работу, которая делается без удовольствия, то и покупатель получает не удовлетворение от покупки, а некий суррогат. Это, по его разумению, клиент мог бы предоставить себе и сам, что часто и делает: отказывается от услуг продавца, самостоятельно находит товар в прайс-листах или прокручивает десятки интернет-страниц, анализирует размещенные на них отзывы и затем покупает продукт.
Способность продавца узнавать «За что?» должна обеспечиваться еще до факта продажи. А лучшими продажами являются те, после которых продавец может задать такой вопрос. Чтобы понять, продает ли компания в стиле Белых продаж, необходимо просто ответить себе на вопрос: «Достаточно ли искренне выстроены наши отношения с клиентами, чтобы мы могли спросить их, почему они выбрали именно нас?» Этот типичный «need-payoff» вопрос позволяет клиенту самостоятельно еще раз «купить» у продавца то, что тот продал, и готовит почву для дальнейшей беседы о рекомендациях. Ведь если продавать в стиле Белых продаж, большинство клиентов будет приходить в компанию по рекомендациям, тем более что назойливые «холодные звонки» неуместны и даже вредны для репутации продающего.
Ответы клиентов на вопрос «За что?» могут показать продавцам, что на самом деле покупается. Худший для профессионала ответ будет звучать так: «Цена и только цена». Это значит, что продавец «сдался», согласился на убыток для себя, не нашел никаких других способов привлечь клиента. Продажа, совершенная по критерию самой низкой цены, означает, что продавец не готов брать деньги за ту добавочную стоимость, которую он формирует, являясь посредником между производителем и покупателем. Он не готов брать деньги за «это» или не знает, чем «этим» он отличается от себеподобных.
Когда продавец не понимает, что он продает на самом деле, он может рассчитывать либо на случайность, либо на обман. Покупатель, которому не дают понять, чем этот продавец лучше другого, покупает, руководствуясь субъективными критериями и ценностями, сформированными, как правило, еще в детстве. Так некоторые покупают зелень на базаре: они делают два-три круга вдоль прилавков, спрашивают цену, получают стандартный ответ и, наконец, останавливают выбор на каком-то пучке с зеленью. Им кажется, что они сделали выбор осознанно, но на самом деле эта мнимая осознанность выбора смешана с усталостью, невозможностью выбрать что-то одно из одинакового и даже с направлением движения покупателя по рынку. Продавец в этом случае — всего лишь пассивный участник событий.
На восточном базаре продавцы стремятся участвовать в выборе товара и начинают нахваливать его. Возможно, они говорят правду, но воспринимается это как декларация преимуществ, якобы отсутствующих у товаров конкурентов. Сейчас так же поступают и поставщики подсолнечного масла, когда пишут на бутылках крупными буквами «без холестерина». Это хоть и правда, но очень лукавая. Продавцы могут пытаться манипулировать покупателями, давая им команды или предписания к действию: «Подходите, покупайте» или «Не проходите мимо». Но такие действия обычно воспринимаются клиентами либо как излишняя и отпугивающая назойливость, мешающая сосредоточиться на списке покупок, либо как неизбежное зло, которое после рационализации превращается в «особый колорит восточного базара». Однако этот колорит вовсе не убирает с повестки дня фактор случайности или везения, т.к. зазывают все, а покупатель совершает выбор, руководствуясь критериями, известными лишь ему самому. Но, как говорил Ральф Уолдо Эмерсон, в удачу верят лишь слабые люди, а сильные и смелые верят в причины и следствия.
Истинной причиной, почему покупатель не только купит товар в первый раз, но и придет за ним снова, а затем порекомендует продавца своим друзьям, является доверие. Но его можно достичь, только выстроив отношения. В свою очередь, выстроить их можно, лишь узнав клиента и искренне им заинтересовавшись, полюбив его. Когда же выбор покупателя обусловлен случайностью, отношения выстроить невозможно. Клиент не ценит свое приобретение и уверен, что таких как вы пруд пруди. Он не заинтересован в поддержании отношений с вами, у вас нет взаимности, как нет и любви — чувства взаимной зависимости друг от друга. Люди, постоянно покупающие на базаре мясо или молоко у одних и тех же продавцов, понимают, что они зависят от своего поставщика так же, как и поставщик зависит от них. И если между ними не будет искренности и любви, то получится точно то же, что у зазывал, которые ходили в первый класс школы продаж, но на второй их сил уже не хватило.
Есть такой анекдот про поручика Ржевского, который спросил у гусар совета, как завлечь понравившуюся женщину. Они посоветовали ему сначала обратить внимание на даму или ее аксессуар, потом поговорить о погоде, потом — о музыке, а уже после этого мягко переходить к теме свидания. После этого Ржевский встретил на прогулке Наташу Ростову с собачкой, подошел к ней, пнул животное ногой, прокомментировал: «Низко пошла, к дождю, видать», и тут же заявил: «У меня есть барабан, идем со мной в постель!»
Примерно по той же схеме работают зазывалы на набережных Луксора и Асуана. Они очень хотят прокатить вас на своей фелюге (лодке с косым парусом) по прохладным водам Нила. Если вы сидите на набережной и любуетесь видом на эту реку, то будете вынуждены пережить 3-4 вполне дружелюбные встречи, которые состоят из фраз «Привет!», «Как дела?», «Из какой вы страны?» (после этого обычно следует хвалебный шаблонный комментарий про страну), «У меня есть фелюга, вон она, хотите покататься?» Например, если ответить, что приехал из «Нагонии», в ответ можно услышать: «Ух ты, у меня как раз двоюродный брат женился на девушке из Нагонии!»
Собственно, что происходит? Эти ребята хорошо овладели навыком вступления в контакт, однако их горячий темперамент не терпит долгих отступлений от интересующей их темы, поэтому они в лоб говорят про барабан и остальное…
Да, это тоже прогресс, т.к. более бедные и, следовательно, более простодушные извозчики просто кричат «Келеш [4]?!». Кстати, услышав ответ «нет», и те, и другие наивно полагают, что торг уместен и спрашивают: «You know how much?» с интонацией, которая подразумевает, что цена должна приятно удивить вас.
Самое интересное, что проехать на келеше поперек города стоит до 5 фунтов [5], а катание на фелюге — 25 фунтов в час. То есть речь идет о некритичных для туриста суммах. И по идее, они должны соглашаться на эту услугу, даже если уже однажды ею воспользовались. Почему же они все хором говорят «нет» и отмахиваются от зазывал, как от назойливых мух? При этом туристы с готовностью тратят деньги на свежевыжатый сок, который также является «достопримечательностью» Верхнего Египта и стоит 1-2 фунта за стакан в зависимости от вида сока и жадности продавца.
Все дело в том, что зазывалы даже не пытаются вытаскивать наружу потребности клиентов и в своей тактике переходят от фазы «знакомство» к фазе «презентация», минуя фазы раскрытия проблемы, ее развития и направления к решению. Они отказываются от тех самых этапов, о которых говорят все известные техники консультативных продаж: от «SPIN» или «Top Gun» до «Стратегических продаж» или «Продаж решений», включая технику Белых продаж, о которой написана эта книга.
Быть монополистом
Монопольное состояние никогда не означало, что товар можно продавать по любой, сколь угодно высокой стоимости. Цена на товар, предлагаемый монополистом, должна отвечать лишь одному критерию — обеспечивать производителю максимальную прибыль. С одной стороны, существует взаимозависимость между спросом и предложением на рынке, т.е. чем выше цена на продукцию, тем меньше будет желающих купить ее. С другой стороны, существует связь между масштабами производства и себестоимостью продукции. Монополист, производя больше, вынужден снижать цену, чтобы обеспечить спрос. Поэтому он никогда не будет работать на полную мощность, а выберет для себя такое равновесное состояние, в котором получит максимальную прибыль.
Это значит, что в отличие от конкурентного рынка а) монополист получает экономическую прибыль, б) эта прибыль максимально возможная.
Ситуация, в которой существует конкуренция, но каждый поставщик или продавец чем-то отличается от остальных, называется «монополистическая конкуренция». В маркетинге это принято именовать дифференциацией, а известный маркетолог Джек Траут так и назвал свою книгу — «Дифференцируйся или умирай». Это, как показано выше, чистая математика. Экономическую прибыль можно получить только при продаже таких товаров, добавочная стоимость которых сформирована в т.ч. и за счет уникальных конкурентных преимуществ.
Джек Траут рассуждает с точки зрения классического маркетинга, когда речь идет о массовой продаже, целых рынках и больших объемах производства. Его рекомендации полезны в ситуациях, когда цена информирования потребителя о конкурентных преимуществах компании сравнительно невелика, если ее соотносить с каждой единицей выпущенной продукции.
Но если мы спустимся вниз, в ту область, где живут простые продавцы, а мир состоит из множества небольших компаний, окажется, что на массовую рекламу у компаний не просто нет денег — им это вовсе не выгодно. Ведь если предположить, что 1 билборд, который обходится рекламодателю в 300 долларов в месяц, повышает продажи на 0,1%, то объемы продаж должны превышать 300 000 долларов, чтобы решение о размещении билборда вообще стояло на повестке дня у рационального бизнесмена.
Важна ли дифференциация для малого и среднего бизнеса или, наоборот, для бизнеса крупных, но редких продаж? Давайте рассмотрим простой пример. Предположим, что вы печете хлеб. У вас есть две возможности — печь обычный хлеб и печь… зеленый хлеб. Да, предлагая зеленый хлеб, вы будете монополистом. Но каков уровень спроса на зеленый хлеб? Ведь вы, реализуя стратегию монополиста, захотите продавать зеленый хлеб дороже белого, а значит, вам следует рассчитывать на соответствующий уровень спроса. Стоит ли рисковать и тратить ресурсы фирмы на фокусировке именно на производстве зеленого хлеба, если спрос как таковой отсутствует вообще до того, как кто-то начнет предлагать зеленый хлеб?
Очевидной стратегией хлебопека будет продажа белого хлеба. Так надежнее: спрос понятен, рынок понятен, потребитель понятен, но и… конкурент тоже понятен. Вы не откроете Америку, начав продавать свой хлеб жильцам окружающих домов. Они где-то и до вашего появления его покупали. А значит, вы встаете на путь борьбы, о которой уже было сказано выше. В финансах и инвестировании есть золотое правило: чем надежнее, тем менее прибыльно. Зеленый хлеб — более рисковый продукт, но потенциально и более прибыльный. И чтобы понять, стоит ли начинать его производить, надо определить, кому вообще он может быть нужен.
Для продавцов зеленого хлеба у нас есть хорошие новости: спрос людей на знания и информацию удовлетворяется с каждым днем все лучше. Сегодня все меньше верят новостям и все больше — блогам. Рецепты пирога узнают на «Одноклассниках», а туристическую фирму выбирают после прочтения отзывов о ней на интернет-ресурсах. На 7 миллиардов человек всегда найдется пара сотен тысяч «ненормальных», которым будет нужен именно зеленый хлеб. Это всего лишь 0.003% населения. И даже если физически достижимой для вас будет лишь сотая часть этих людей, вы все равно сможете выпускать 200 буханок зеленого хлеба в день. И покупать их будут только у вас до тех пор, пока цена за «зелёность» будет разумной. К слову, приобретать необычный хлеб клиенты будут потому, что они о вас узнают: с чужих слов, из постов на Facebook или заметок блоггеров. Если им нужен будет зеленый хлеб, они откроют поисковик и с помощью пары кликов зайдут на ваш сайт. Вам не понадобится массовая реклама с билбордами, вы уже способны быть успешнее крупных производителей, которые до того за счет эффекта масштаба были способны на дорогостоящую бомбардировку сознания потребителей рекламой своих брендов и товаров. При этом если крупные монстры осознают, что зеленый хлеб кому-то интересен, и наладят его массовое производство, вы начнете печь красный или синий хлеб. Но самое главное здесь то, что таким корпорациям будет попросту не интересно выпускать зеленый хлеб, ведь реальный спрос на него меньше минимального объема выпуска продукции, делающего производство рентабельным.
Именно уход в ниши, где ваш кусок пирога становится недоступным для крупных конкурентов, позволяет выживать частным пивоварням, мелким кондитерским и мебельным салонам. Высокая себестоимость производства при этом с лихвой компенсируется относительной монополией предложения. Разумеется, при наличии спроса на это предложение по такой цене.
Copy-paste
Для продавцов зеленого хлеба у нас есть также и плохие новости. Дело в том, что именно сейчас как никогда стала актуальной проблема копирования. Любое конкурентное преимущество, которое имеете вы, будет моментально скопировано, как только конкуренты поймут, что продажа товара, подобного вашему, приносит прибыль.
Проблема копирования существовала всегда. Но в последнее время повторить за другими стало невероятно просто. Любое техническое решение, любой процесс, любой подход не только легко копируется, но и становится известным всему миру, как только вы его впервые использовали для привлечения клиентов. На следующий день после того, как кто-то напишет друзьям, что он побывал в ресторане с обслуживанием в полной темноте, та же самая идея «посетит» умы сотен предпринимателей. Как минимум, монополия сузится до одного города или даже квартала, а как максимум, в ответ на этот замысел будет предложено еще с десяток альтернативных и не менее привлекательных идей. Если раньше путь идеи до людей, желающих ее скопировать, занимал долгие годы, то теперь потребители получают альтернативу в течение буквально шести месяцев.
Институты ограничения прав на копирование (копирайт) и интеллектуальной собственности переживают не лучшие времена. В обществе именно сейчас меняется парадигма. Не без труда, с борьбой монополий за свои прибыли, но все же меняется. Патентная защита своих идей стоит немалых денег, поэтому доступна только крупным корпорациям, но и в этом случае она не демонстрирует особой эффективности.
Средний и мелкий бизнес не защищен от копирования вообще. Выигранный судебный процесс с одним копировщиком приведет не к победе, а к известности. И завтра защитившийся получит армию тех, кто возьмет его идею на вооружение. На практике, особенно в странах со слабо развитым институтом интеллектуальной собственности, небольшой компании не по плечу защищать себя даже от тех, кто бессовестно использует то же самое название фирмы, пусть даже оно защищено торговой маркой.
Бизнесу в таких условиях остается только вырабатывать такую стратегию, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов, быть готовым выйти на рынок с новой идеей как раз тогда, когда старая потеряла монополию. Это очень дорого и не всякий бизнес вообще способен на такое. Кроме того, это недоступно для продавца или бизнеса, занятого только продажами. Им остается лишь надеяться, что их в чем-то уникальный подход к клиенту не будет скопирован слишком быстро.
Добавьте себя
Впрочем, у продавцов есть еще одна возможность победить: добавить в свои продажи себя как часть своего уникального предложения. Скопировать можно все что угодно, но только не личность.
Почему Samsung, делая вещи даже лучшие, чем у Apple, не выдерживал конкуренции со Стивом Джобсом до самой его смерти, как минимум, по критерию симпатии и приверженности потребителей? Легко было представить себе фаната Apple и совершенно невозможно — фаната Samsung.
До возвращения Стива Джобса в Apple компания стремительно теряла позиции на рынке. Стараясь удержаться на плаву и как-то распределить бремя расходов на разработку ПО и «железа», она пыталась сделать то же, что и остальные, — лицензировать производство своих компьютеров и комплектующих. Но это не помогло и лицензии были отозваны. Потом Apple стала использовать универсальное, а не сделанное на заказ «железо» для своих компьютеров и операционную систему на базе стандартной Unix, так что стало гораздо легче писать программы одновременно для Mac и Unix/Linux, и даже запускать Mac OS на обычном компьютере или ставить Windows и Linux на Мас.
С выходом первой Mac OS X некопируемость перестала быть актуальной. Попытки выделиться с помощью дизайна устройств все равно не оправдывали завышенных цен на компьютеры, 100% функциональной совместимости с которыми можно было добиться за меньшие деньги.
Это был переломный момент для компании. Mac OS X, радушно встреченная фанатами компании, была фактически лебединой песней для мира Apple. Нужно было делать что-то эдакое, раз битва на фронте персональных компьютеров проиграна. Да, все ещё есть и Mac OS, и Apple компьютеры, но они практически совместимы с остальным PC-миром, и выбор платформы — это уже не «выбор жизни», а дань моде. Не понравится Mac OS — всегда можно поставить Windows. И наоборот. Поэтому компания решила выходить на новые рынки, пока еще не слишком поздно.
Первым появился плейер iPod. Ничем не примечательная игрушка, которая позволяла слушать цифровую музыку. Главное — эту идею можно было скопировать. Со стороны это могло бы выглядеть как шаг отчаянья. Однако это было началом нового успеха. Успех Apple, вернее, разворот от падения к взлёту приписывают Стиву Джобсу, который как раз в это время вернулся в компанию. Но если посмотреть внимательнее, окажется, что влияние Стива Джобса на технологии или бизнес было минимальным. Об этом говорится в его биографии, да и сухая информация по патентам демонстрирует, что все изобретения, которые внедрялись Apple, если и упоминали имя Джобса, то только в числе соавторов. Все отлично понимают, что означает, когда в соавторах значится руководитель…
Зачем же тогда Apple был нужен Стив Джобс? Неизвестно, умышленно или случайно, но Apple воспользовалась им именно в качестве элемента некопируемости. Можно скопировать все, но только не человека. Средства массовой пропаганды, отточенные в середине XX века, были использованы, чтобы создать образ гуру, гения, пророка. Это повторить за кем-то невозможно. Все, что было нужно Apple, — создать и поддержать образ пророка. Кто станет им? Конечно, легендарная личность. Как её добыть? Порыться в шкафу с архивами. Вот же он — легендарный основатель компании. Его роль — публичные презентации и поддержка образа. Всё. Получается, что люди, покупавшие iPod или компьютер Apple, покупали уверенность в том, что они будут владеть технологическим совершенством, переданным им прямо из рук гения и пророка.
При прочих равных выбор покупателей был предрешён. Поэтому было уже не страшно снова начать вкладывать деньги в инновации: на свет появились iPhone, iPad, MacBook Air. Да, на рынке возникли «ультрабуки» с характеристиками куда лучшими, чем у MacBook Air. Но кто будет на них смотреть, когда речь идет о престиже или уверенности в качестве? Ведь другая техника не включает в себя частичку Джобса.
Почему же никто ещё не повторил успех Apple? Ведь подобный прием давно используется книготорговцами, которые создают образ легендарного поддельного писателя со сложной и интересной биографией, раскручивают эту личность, с именем которой потом продаются книги, написанные на самом деле нанятыми писаками. По этим книгам тут же снимаются второсортные, но кассовые фильмы. Этой же уловкой пользуются модные дома и, тем более, политики. Можно писать лучшие книги, шить лучшие вещи и наливать в дизайнерские флаконы лучшие духи, но имя скопировать нельзя.
Как видим, идея поместить бренд в человека отнюдь не нова. Просто впервые на рынке информационных технологий она была опробована именно Apple. И снова непонятно, умышленно или случайно. Акционеры просто могли увидеть рост продаж в то время, когда Стив Джобс снова пришёл в компанию, и поддерживать его дальнейшее нахождение в ней. Если же это было сделано умышленно, то тогда, когда компании нечего было терять — или пан или пропал. Выбрав новую для технологичной компании стратегию, ее собственники не прогадали.
То же самое можно сказать и о продажах. Продавцы, копирующие приемы и техники своих коллег, автоматически становятся вторыми. Они обрекают себя на неуспех, пытаясь применить к своей работе волшебные «формулы», «фишки», «тактики». Блестящие и убедительные приемы, мотивирующие клиента к покупке, становятся избитыми штампами, а «техники продаж» — всем известной и неработающей чепухой, т.к. к любой «технике» у покупателей со временем вырабатывается иммунитет. И чем привлекательнее кажется та или иная тактика, тем активнее ее используют, тем чаще покупатели сталкиваются с типовыми шаблонами поведения, и тем быстрее у них происходит отторжение подобных моделей продаж — они ощущают, что товар им попросту навязывается.
Единственная успешная тактика, которой может обладать продавец, такова: включать себя, свою личность в услугу продажи. Вы — единственное, что невозможно скопировать в этом мире. И этим нельзя не воспользоваться. Найдите тех, кому вы особенно симпатичны, тех, кто нуждается именно в вас, и предложите им себя.
Получается, что лозунг «продайте сначала себя» все-таки правильный? Да. Но теперь понятно, почему и как это можно использовать. Надо сначала понять, кому вы нужны, и уже потом пытаться «продать себя» этим людям. Ведь продавать ненужное не просто бесполезно, но и вредно для компании.
В одной компании решили опробовать идею массового рекрутинга торговых агентов. Предполагалось, что армия торговых агентов, получающих не фиксированное вознаграждение, а лишь комиссионные, способна предложить продукт, востребованный домохозяйствами, а продажи не будут нуждаться в массированной рекламной поддержке. Это испытанная тактика, ее используют многие компании, работающие по принципу многоуровневого маркетинга.
В рамках проекта я, будучи приглашенным консультантом, написал скрипты — сценарии телефонного разговора работников контакт-центра компании с потенциальными агентами. Цель этой коммуникации — привлечение их на работу, где нет зарплаты и рабочего места. К тому же работа продавца не воспринимается обществом как требующая серьезной квалификации или навыков. Это явно не было привлекательным предложением. Поэтому скрипты при помощи особым образом выстроенных фраз и вопросов еще в самом начале отфильтровывали людей, которых могли бы заинтересовать указанные условия. Я ожидал большой, но терпимой доли отказов, которые сотрудники контакт-центра получали бы от безработных людей, не имеющих активной жизненной позиции как таковой. Нас интересовал каждый десятый человек, в которого имело смысл инвестировать время и ресурсы на обучение, сопровождение и учет его деятельности.
Однако уже через неделю заказчик вернулся с информацией, что скрипты, дававшие поначалу ожидаемый эффект, не работают вообще, и люди отказываются приходить на интервью. По своему опыту я знал, что дело, скорее, не в скриптах, поэтому договорился прийти в контакт-центр и послушать, как общаются его сотрудники с потенциальными агентами. Буквально после двух звонков стало понятно, в чем дело. Ожидания оправдались: девушки общались с клиентами очень формально, абсолютно без эмоций, автоматически произносили заготовленные реплики и холодно отвечали на встречные вопросы людей.
Тогда я взял скрипт звонка, снял трубку и позвонил по первому же попавшемуся номеру телефона. После короткого разговора с кандидатом была назначена встреча. Ошеломленная начальница контакт-центра стала возражать, дескать, разговор шел не по скрипту и потому встреча все-таки была назначена. Однако после анализа записи разговора стало понятно, что ей это только показалось. Скрипт соблюдался с точностью до мельчайших деталей.
Разница заключалась в том, что кроме самого текста я передавал по телефону намного больше информации. Известно, что слова передают лишь 7% сведений. Еще 38% собеседник получает из тона говорящего, его интонаций и акцентов. Остальное передается мимикой, жестами и физиологическими реакциями. Когда мы оперируем лишь словами и интонациями и не можем использовать жесты, эти 38% превращаются в 84%, а 7% — в 16%. Передать пресловутые 84% по телефону возможно, но их нельзя просто написать на бумаге. Добавленные мною интонации столь разительно меняли суть сказанного, что свидетели ситуации отказывались верить, что в беседе использовался тот же самый скрипт.
Чтобы уразуметь, чем отличалась моя речь от речи сотрудниц контакт-центра, надо сначала понять, что нужно людям, потенциально готовым принять такое предложение о трудоустройстве. Этим людям, оказавшимся без работы, было нужно внимание, признание и любовь. А торговых агентов обычно воспринимают как «расходный материал», участников нечестной сделки, в которой выигрывает нанимающий, безразличный к личности и судьбе агента. Для такого работодателя важно, чтобы агент продавал некоторое время товар, но сам он не готов и не собирается предоставлять агенту никаких гарантий — рабочее место, зарплату, социальный пакет.
Девушки из контакт-цента поначалу правильно поняли интонации, которые следовало использовать, работая со скриптом. Например, вопрос «Вы сейчас еще ищете работу?» правильно произносить с заботой в голосе. Однако, получив множество отказов (планировалось, что их будет 90% от всех разговоров) сотрудницы «остыли» к тем, кому звонили. Они стали общаться не от своего имени, а от имени компании. Так легче жить — отказывают не тебе, отказывают компании. Они приготовились к отказам и перестали вкладывать в свои реплики правильные эмоции. Интонационная составляющая таких звонков, те самые 84% информации, говорит нам: «Ничего личного, это просто бизнес. Сегодня я должна обзвонить 200 человек, и чем быстрее мы закончим разговор, тем лучше. Да, мой разговор записывают, поэтому я должна честно отработать скрипт. Но если вы положите трубку раньше, от этого все только выиграют».
Что же сделал я? Просто добавил себя в скрипт. Добавил любовь. Те самые 84% состояли из уверенности в том, что человек, с которым мы общаемся, дорог нам. Нам небезразлична его судьба, и мы готовы сопровождать и поддерживать его трудный, но правильный выбор — работать на себя, а не на зарплату. В мире очень много вполне успешных и независимых людей, вообще не понимающих, что такое зарплата: стоматологи, сантехники, адвокаты, плиточники, штукатуры, прорабы, таксисты, электрики, консультанты, писатели и кинозвезды. Все эти люди работают на себя и не страдают от отсутствия регулярного фиксированного поощрения со стороны работодателя — зарплаты. Что еще важнее: они не страдают от отсутствия внимания и признания. Именно эти два компонента вкладывались в те 84% информации, которую я передавал при помощи интонаций, разговаривая с людьми по телефону. И они мне верили!
Это может показаться удивительным, но подобных историй, когда звонки по скриптам, написанным мною, не удаются, если в них не добавить любовь, очень много. В большинстве случаев, когда звонки не срабатывали у сотрудников, выучивших скрипт, у меня выходило назначить встречу или добиться другого необходимого результата с первого раза. Это всегда производило неизгладимое впечатление на клиентов. Простое добавление любви, искренней веры, что ты несешь человеку добро и пользу, понимания нужд собеседника позволяет увеличить результаты «холодного» обзвона с 1-5% до 70%. Правда с одним маленьким «но»: не стоит звонить вообще без осознания, чем звонящий может быть полезен абоненту. А после того, как понимание этого появится, подобные звонки уже никак нельзя будет назвать «холодными».
Итоги главы
Основные мысли
· Продажи — общественно необходимая деятельность, от которой зависят прогресс и благосостояние общества.
· Для того, чтобы что-то давать, надо понимать, что именно ты даешь.
· Никто кроме клиентов не скажет вам, почему у вас покупают то, что вы продаете.
· Важно отличаться от других. Чем стандартнее ваше предложение, тем меньше ваша прибыль.
· Что бы вы ни продавали в XXI веке, это скопируют в первые же полгода вашей работы. Мало того, если вы только начали что-то делать, то с большой долей вероятности можно утверждать, что это же самое уже начал делать кто-то другой.
· В продажах есть два пути: либо двигаться вперед, постоянно предлагая что-то новое, либо обеспечить невозможность копирования путем добавления в бизнес личности.
Упражнения
· Сформулируйте, что именно вы продаете, причем так, чтобы то же самое не смог сказать о себе ваш конкурент.
· Сформулируйте, что продают ваши конкуренты, причем так, чтобы такое объяснение было уникально для каждого из них.
С чего начать
· Встретьтесь с существующими клиентами и расспросите их, почему они выбрали именно вас. Что им нравится в отношениях с вами? На что они рассчитывали до вступления в сделку и что получили?
· Посмотрите на миссию вашей компании. Насколько ее формулировка соответствует тому, что именно вы продаете?
[1] С точки зрения экономической теории, предприниматель до тех пор будет присутствовать на рынке, пока прибыль от его бизнеса будет превышать пассивный рентный доход от денег, вырученных от продажи бизнеса. То есть, с точки зрения экономики, но не бухгалтерии, прибыль предпринимателя, которую он согласен получать за свою работу, включается в валовые затраты. Подробнее: «Экономикс», Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю.
[2] Юзабилити, удобство использования (англ. usability — дословно «возможность использования», «способность быть использованным», «полезность») — понятие в микроэргономике, эргономическая характеристика степени удобности предмета для применения пользователями при достижении определённых целей в некотором контексте. Термин имеет связь с понятием «эргономичность», но в отличие от последнего меньше ассоциируется с технической эстетикой, с внешним видом и более привязан к утилитарности объекта.
[3] Филип Котлер «Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер» (2003 г).
[4] Название традиционной для Верхнего Египта однолошадной четырехколесной тентовой повозки.
[5] На тот момент это приблизительно соответствовало одному доллару США.