В Киеве находится головная контора одной очень известной украинской фирмы, которая начинала свою деятельность с того, что пять человек собрались и решили «делать какой-то бизнес». У каждого из них были какие-то связи и, «договорившись» с таможней и налоговой, они стали возить нечто из за границы. (Товар я описывать не буду, получится, что тыкаю пальцем). Сначала они возили товар на микроавтобусе раз в месяц, потом — раз в неделю, потом через день, потом взяли фуру… Сейчас у них свой флот, своя сеть магазинов и хорошая отстройка от конкурентов по цене, благо связи сохранились и способы «договариваться» остались. При этом, каждый посетитель их мега-магазина покупает все не у этой фирмы, а у какого-то СПД. Так сказать, уход от налогов на глазах у всех. Они не платят НДС, почти не платят пошлины, у них «нет» прибыли. Все это позволяло им развиваться и расти со скоростью раковой опухоли до тех пор, как не пришел кризис.
Кризис не сделал их честнее, а сделал их продукцию менее востребованной. Объемы продаж их товаров очень четко коррелировали с возможностями кредитного рынка долгосрочных кредитов физическим лицам и с конца 2008 года, друзья учредители начали слегка нервничать. Почему слегка? Да потому, что сильно волноваться они разучились. Даже, если бизнес загнется, то у каждого из них всё уже в шоколаде. Кроме собственно заработков фирмы, они еще хорошо научились, сохраняя улыбку, воровать друг у друга.
При этом, стоит понимать, что их успех не зависел от их менеджерских способностей, а, скорее, произошел вопреки им. Они не могли, не умели и не хотели толком управлять своей конторой и контора, по сути, развивалась сама по себе, слегка качаясь от «управляющих воздействий» менеджмента.
А управлять там было и остается чем. Два простых факта: Клиент не способен купить что-то у них в магазине в течение 10 минут. Любая покупка выливается минимум в час. Даже, если ты покупаешь, какую-то мелочь, то тебе надо ее выбрать у продавца, потом оплатить у СПД-шника, потом сходить на склад (а, иногда — съездить на склад к черту на рога), простоять полчаса в очереди на складе, потом еще 20 минут, пока найдут товар и получить его. Это, разумеется отталкивает клиентов, однако те цены, что они предлагали, были слишком удобными и люди, все-таки шли к ним за покупками. Разумеется, «по мелочи» покупки делались в других местах. Также, разумеется, что появились другие СПД-шники, которые предлагали клиентам все тоже самое, чуть дороже чем у нашей фирмы, однако с доставкой. Стоит понимать, что доставка товаров в этом рыночном сегменте — важная составляющая процесса.
Схема покупки для клиента выглядела теперь так: Идет в салон, выбирает, выписывает название модели, возвращается домой и идет в интернет-магазин, который не имея мега-бухгалтерии, мега-складов и мега-салонов, мог тоже самое продать практически по той же цене. Красоты процессу добавлял факт того, что интернет-магазины часто «кормились» на складах этой же фирмы.
Также, на фоне всего этого, замечательно выглядела структура продающего департамента, которую тоже стоило бы улучшить. На самом нижнем уровне у этой фирмы имеются продавцы и «начальники отделов». Одни от других отличаются лишь разницей в фиксированной части зарплаты, а комиссию должны получать все. Разумеется, начальник отдела «спит и видит» улучшение эффективности подчиненных и «утекание» комиссии к ним. Ага, щаз! Так выходит, что начальники, имея большую зарплату совсем не заботятся о подчиненных, а даже наоборот, стараются направить поток клиентов на себя, я свою функцию руководителя воспринимают, как бремя по передаче «управляющих воздействий» сверху, слежением за соблюдением трудового распорядка и разгуливанием каких-то сложностей.
В этих условиях продавцы-новички просто оттираются сильными менеджерскими плечами от процесс получения бабла, а старые продавцы постепенно уходят — естественный процесс.
Как мы видим, с приходом кризиса, можно было бы подумать о том, как повысить продажи и сделать их более эффективными. На поверхности лежит два решения а) внедрить продажи по типу супермаркета, когда склад и касса — в одном зале. и б) сменить систему, регулирующую отношения продавцов и их вознаграждение. Например, пусть менеджер получает «суперкомисионные» от продаж своих подчиненных и не получает своих комиссионных.
Однако, путь а) практически лишает людей возможности экономить на НДС, а путь б) видится «талантливым менеджерам», как увеличение накладных расходов на продажах — комиссию же дважды платить приходится. Талантливые менеджеры, при этом забывают, что потеря 20% на НДС будет тут же найдена увеличившимся товарооборотом и сокращением ненужного персонала. Также, талантливые менеджеры не думают о том, что платят зря фиксированную зарплату молодым продавцам, которые, получается, не продают, а льют воду на мельницу «старшего». Также они не понимают, что повышенная зарплата «старшего» не подкрепляется созданием какой-либо «добавочной стоимости».
Талантливые менеджеры решают так:
1. Уволить нафиг продавцов (старшие сами справляются ж. Ага, сами 🙂
2. Привлечь новых клиентов массовой рекламой, которая в принципе и не нужна. Она а) не работает на эмоции — покупка товаров в их сегменте — взвешенное решение и б) не добавляет узнаваемости бренду — эту фирму и так вся страна знает и знает, почему стоит покупать у них.
Теперь у них в салонах меньше продавцов и сюрприз-сюрприз, эффективность «старших» почему-то упала, а деньги вбуханные в рекламу, если посмотреть на табло со счетом, не привели никак к росту продаж, хотя коррелирующий с их продукцие рынок стал показывать, как у нас сейчас принято говорить, 2признаки оживления». Поздравим «победителей» Дарвиновской премии в бизнесе. Нет. они вряд-ли умрут. Они будут жить до тех пор, пока жива коррупция. Но рынок будут терять. День за днем.
А, да, совсем забыл, на работу они принимают, как в партию — по личным рекомендациям. У них там еще тот террариум единомышленников образовался. Практику такого приема на работу они начали с устройства в свою фирму всех своих ближних и дальних родственников, которые, затем, в свою очередь, устраивали своих «проверенных» людей, а те — своих.