Тактика гробовщика в бизнес-планировании

Как гробовщик продает свои гробы?

- Какое горе, мне уже говорили!
- Да, вот, поэтому мы и у Вас. Нам нужен гроб.
- Ах да, у меня для Вас есть эксклюзивный вариант - золоченые ручки, красное дерево, бархат.. 10 000 долларов.
- А... что-нибудь по-дешевле у Вас есть?
- Да, конечно - вот эта модель. Картон, обтянутый тканью, фанерные вставки, чтоб не ломался - Идеальная модель для кремации. Всего 20 долларов.
- Ну, это как-то....
- Хорошо, вот вам модель за 2000 долларов. Дуб, атлас, кованная фурнитура, крышка с дверцей. Солидная вещь.
- Да, пожалуй мы вот этот и возьмем!

При этом, гробовщик “упустил” из внимания еще кучу вариантов гробов от 1900 до 100 долларов и продал, фактически, самый дорогой после “эксклюзивного”. При этом, логика мыслей клиента была: “Ну, мы не покупаем, самый эксклюзивный гроб, но и не картонную же коробку, чтобы перед людьми не было стыдно”.

Перед тем, как мы детально будем смотреть на процесс “продажи” еще одной вещи, которая обладает всеми характеристиками гроба: торжественность и одноразовость, я напомню анекдот про двух блондинок:

- Ой, найти бы на улице, кошелек со 100 000 долларов!
- А, почему не с миллионом?
-Ну, миллион - нереально!

Кто-то кому-то когда-то рассказал, а потом подвел под это теоретическое обоснование, что следует составлять несколько версий бизнес-плана. Оптимистичную, “ну, это не реально” или “дорогой гроб”, пессимистичную – “дешевый гроб” и “реалистичную” – гроб “более-менее”. Теперь это все подается под наукообразным соусом, а на самом деле, просто придает ощущение “реалистичности” той версии модели, которая посерединке. 

Однако, на самом деле, бизнес планы часто даже не проверяют на реалистичность самым простым способом – выделить какой-то параметр в таблице и посмотреть на его график, плавен ли он или скачет. Так как, если он скачет, то под это должны существовать описательные пояснения. Также стоит хоть иногда просто перемножить с калькулятором, скажем, число рабочих единиц в и количество продукции на единицу – выйдет ли в произведении общее количество выработанной продукции. И, если выйдет, то… неправильно! 🙂 Так как, количество рабочих единиц все время меняется и число, стоящее в конце года – окончательное число, а не среднее за год. Не следят даже за такой ерундой!

У меня в жизни была история, когда весьма серьезный бизнес-план был подготовлен мною и передан другому человеку, при этом мы не договорились просто о терминологии, которая использовалась в подсчете самого главного составляющего параметра входящего денежного потока. В итоге, я имел ввиду бизнес, который “будет”, а он имел ввиду бизнес, который “уже на счету”. Ничего страшного. Бизнес-план утвердили на самом высоком уровне, даже не вчитавшись в цифры, окружающие этот параметр, из которых, если внимательно с калькулятором сложить и вычесть, выходило, что то, что утверждается в плане – чушь полная.  Знаете что? “Ошибка” обнаружилась через пять месяцев (кто-то от нечего делать заглянул в этот красивый разноцветный документ в твердом переплете и сравнил с бухгалтерским фактом)  спустя и ее “замятию” было посвящено часов 100 рабочего времени топ менеджмента немаленькой компании. А оно того и не стоило, ибо сам бизнес-план не учитывал и не мог учитывать то, что случилось еще через три месяца и что заставило весь этот план просто выбросить в мусорник.

Я имею основания считать себя специалистом в создании бизнес-моделей и расчетов, которые сопровождают любой бизнес-план, однако я и такие люди как я вам скажут, что все эти модели не стоят и ломаного гроша, так как их цель – придать “реалистичности” тем цифрам, которые стоят в конце расчета. Чуть-чуть подтянем там, чуть-чуть предположим здесь, подкрутим настроечки и о-па! Выходит то, что надо. А тот уровень, на котором красивые бизнес-планы утверждают, вообще не способен уместить в голове больше трех больших чисел из одного документа. Им надо – резюме, а выводам они верят, так как у них нет времени и ресурсов их проверять.

Как пишут бизнес-планы? Во первых, они всегда предусматривают рост и прибыльность. Если бизнес “долгоиграющий”, то в плане должны отражаться те периоды, когда бизнес выходит на прибыльность, даже если приходится рисовать пятилетний план, что для страны, вся история которой не превышает 20 лет – нелепо. Если не будет предусмотрено роста – значит, типа, плохой менеджмент. Я ни разу не видел бизнес-планов, в которых, например, январь, был явно прописан, как “мертвый” месяц, хотя в жизни это – так. Я ни разу не видел даже “пессимистичных” моделей, в которых, на самом деле, все было не так уж и плохо. Я ни разу не видел бизнес-планов, рассматривающих, в качестве сценария, потерю ключевого клиента (типа он – вечный) и так далее. 

Красивый, толстый бизнес-план часто – отмазка для кредитного инспектора, выносящего решение на кредитный комитет банка – выдавать кредит или нет. Или отмазка для инвестиционного управляющего. Как “анкетирование фокус-групп” – отмазка для маркетолога. Мол – вон, это не я, а фокус-группа. Так и тут “это – не я, а бизнес-план”. а, ведь при доверии кому-то инвестиций, нужно полагаться на совершенно другие вещи, а не на пачку листов с умными словами и диаграммами. 

В книге Rework была глава про то, что планирование – гадание. Не стоит называть меня противником планирования. У меня на сайте есть целая статья про необходимость планирования. Стоит просто понимать ценность тех планов, которые уже созданы. она – нулевая. Я не видел СЕО компаний, заглядывающих в апреле в бизнес план, защищенный в ноябре, с целю посмотреть “тэ-экс, а что я теперь должен делать”? При этом, я видел много людей, обдумывающих тактику и стратегию своего поведения, когда они составляли или обдумывали бизнес-планы, составляли SWOT анализы, смотрели на горизонт и выбирали азимут.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.