Пара вымышленных примеров.
Пример 1
В Компанию «Первая Украинская Копальная Компания», далее (ПУКК) требовался переводчик с и на английский язык. Руководство ПУКК осознавало уникальность своей компании на рынке, гордилось глубокими познаниями в деле копания ям и не без оснований считало свою компанию неоспоримым лидером, если не монополистом в индустрии копания. В связи с этим, делая запрос рекрутерам, менеджер по управлению персоналом ПУКК настоял, чтобы в профиле поиска кандидата обязательно был указан опыт работы в копальной индустрии не менее двух лет. Менеджер по персоналу ПУКК полагал, что область деятельности ПУКК уникальна и переводчику будут нужны навыки работы с копательной терминологией. Рекрутером, после тендера, была выбрана известная Персоннел Шоп Индепендент Компани» или ПШИК. Рекрутер взял под козырек и начал поиск, который, не мудрствуя лукаво, заключался в размещении объявлений на сайтах трудоустройства и тщательной селекционной работе по сортировке кандидатов. Ведь, если ПШИК будет слать на интервью с работодателем всех подряд то, спрашивается, зачем эта ПШИК нужна.
Исходя из названий компаний, мы уже догадываемся, чем закончился поиск нужного переводчика. Мы рассмотрим причины этого ниже, ознакомившись, перед этим, со следующим примером.
Пример 2
Один очень богатый человек, строя себе очень красивую виллу, захотел, чтобы она вся была из стекла. Чтобы из стекла были и стены, и потолок, и пол. Швов на стекле быть не должно, стены должны быть волнистыми, а опорные колонны, тоже из стекла, должны были иметь затейливые вырезы. Деньгам счета этот человек не знал и потому, делая заказ для проектирования в частной архитекторской компании КСБ, дал понять, что оплатит всё. Компании он доверял, так как это были родственники его ближайших знакомых. Кстати, название компании расшифровывалось, как «Кум, Сват и Брат». Читатели сами могут выбрать продолжение этой истории из следующего списка:
- Построить не удалось вообще, несмотря на дорогостоящую проектную документацию, при создании которой было подготовлено материала на 5 кандидатских и две докторские диссертации. Вместе с тем, это не помогло сохранить репутацию бюро КСБ на рынке.
- Виллу построили, однако она рухнула через неделю.
- Вилла не рухнула, однако клиент разочаровался жизнью в ней, как в аквариуме.
- Клиент не разочаровался и даже жил на вилле целый год, пока она не оказалась на пути стаи перелетных дятлов.
Что именно объединяет эти два примера? Во-первых, как легко было заметить, исполнитель работ не смог, не захотел или не счел возможным оспорить пожелания клиента. Во-вторых, очень вероятно, что исполнитель находился на том же уровне компетенции, что и заказчик. То есть, исполнитель не был компетентен в своей профессиональной области и потому счел допустимыми выдвигаемые заказчиком требования.
В случае с рекрутингом, исполнитель слепо отметал всех кандидатов, в совершенстве владеющих украинским и английским языками. Были отвергнуты кандидаты, которые выросли в двуязычных семьях или провели детство в украинской диаспоре в Канаде, однако они не имели опыта работы в копательной индустрии. На все утверждения кандидатов, что, по их мнению, копательная терминология не должна являться основным критерием отбора, рекрутеры заявляли им, с интонациями профессионалов, что они лучше знают пожелания клиентов и не хотят тратить их время на интервьюирование людей, не соответствующих профилю поиска.
Мало того, ни один рекрутер компании ПШИК не смог бы оценить уровень владения английским языком того или иного кандидата только потому, что никто не знал язык настолько, чтобы принять у кандидата тест или экзамен. Уровень знания языка определялся по строке в резюме с надписью «fluent» и по рекомендациям, взятым по телефону. То есть, ситуация была сходна с описанной в анекдоте про то, как Рабинович напел Beatles. Из этой ситуации можно сделать важный вывод: нет возможности оценить уровень компетенции человека, если тестирующий обладает более низким уровнем компетенции!
В случае же с архитектурным бюро, видимо, сыграли роль не только непрофессионализм, но и жадность, когда люди увидели хороший гонорар и потеряли голову, а затем и репутацию.
Мы видим, что в данных примерах не были правы, как исполнители, так и заказчики. Вместе с тем, мы осознаем, что существует проблема того, что клиент всегда прав и спорить с клиентом вредно как для здоровья, так и для кошелька. Если у клиента блажь в голове, то надо все равно брать под козырек, даже, если мы осознаем, что это – блажь. Разумеется, нет! Ведь провал в исполнении блажи навредит, прежде всего, вашей репутации, а не клиента.
Можно ли переубедить клиента, и как рекрутеру можно помочь?
- Во-первых, тут, сразу, будет дан один очень простой, очень важный и очень-очень бородатый совет. При этом, бьюсь об заклад, что им все равно никто не воспользуется 🙂
- Во-вторых, я покажу пример.
Уважаемые рекрутеры, перед тем, как прочитать этот полезный совет, вспомните, как часто кандидаты, которые все-таки были приняты на заявленную вакансию, полностью соответствовали профилю поиска? И, не правда ли, чем выше позиция, на которую искали, тем жестче были условия поиска и, тем меньше реальных совпадений с профилем было по факту найма. Почему так? Ответ можно получить, выстроив аналогию. Представьте себе, что вы сделали в квартире ремонт своей мечты. Цвет стен, фактура дверей, тип пола, дизайн ручек, планировка, люстры и т.п. И вот вам нужно приобрести мебель. Вы знаете, что вам подойдет угловой сервант определенных размеров из американского ореха с ручками в таком-то стиле, ножками с определенным изгибом, стеклами с красивыми серебристыми решеточками и фурнитурой определенного производителя. После долгих поисков, в итоге будет куплена прямоугольная посудная тумба, так как она подходит хотя бы по цвету дерева и габаритам. Самое главное, что никто, кроме вас, не оценит ваших усилий по поиску мебели. Ведь никто не знал, о чем вы мечтали на самом деле и что поставили в угол столовой. Все гости будут совершенно искренне хвалить ваш выбор, в не зависимости, стоит ли там сервант вашей мечты или добротная итальянская посудная тумба XVIII века. Каждая, успешно вышедшая замуж женщина, подтвердит вам, что волшебных принцев на белом коне практически не бывает, как практически не бывает 100% профильных кандидатов, какой бы гонорар за подбор этого кандидата не был бы обещан.
Итак, обещанный полезный совет: Не нужно исполнять заказ клиента, а нужно предоставлять клиенту то, в чем он испытывает потребность. Да, вот так просто и, вместе с тем, с одним очень серьезным нюансом: клиент не всегда знает, что ему нужно. Мало того, клиент всегда не знает, что ему нужно. Мало того, даже если клиент думает, что знает, что ему нужно, в наших силах сформировать у клиента потребность правильную, с нашей, профессиональной точки зрения.
Я не думаю, что выглядит неприглядно идея кондитера отговорить клиента положить в заказной свадебный торт немного перца, для остроты. Может быть, выглядит неприглядно идея уговорить клиента заменить в заказе миндаль на грецкий орех потому, что миндаль как раз закончился, однако, это нормальное явление в бизнесе. Итак, если вы считаете невозможным или крайне неудобным исполнение заказа клиента, а также, если у вас уже есть на примете подходящий кандидат, практически совпадающий с профилем поиска, постарайтесь надеть на себя шкуру продавца. Кто такой продавец? Это человек, умеющий задавать правильные вопросы. Например:
Валентина – рекрутер,
Катерина – начальник отдела персонала.
— Итак, Валентина, наша компания разработала профиль поиска кандидата на должность руководителя Ай-Ти департамента. Мы осознаем всю специфику производства безалкогольных напитков и нам важно, чтобы человек обладал опытом в этой области.
— Благодарю Вас, Катерина, позвольте мне уточнить некоторые детали?
— Да, конечно, ведь именно для этого мы с Вами и встретились!
— Какие основные задачи будет решать руководитель Ай-Ти департамента?
— Там в профиле написано уже.
— Все-таки, я бы хотела это услышать от Вас, итак:
— Ну… эта… общее управление департаментом, организация работы департамента, подбор Ай-Ти специалистов на работу, оценка эффективности персонала, мотивация, дисциплина, обеспечение исполнения распоряжений Правления компании, касающихся Ай-Ти департамента, организация работы с подрядчиками и внешними исполнителями и так далее.
— Простите, парочку уточнений. Предполагается, что руководитель будет непосредственно контактировать с внутренними клиентами?
— Нет, для этого есть специалисты и администраторы.
— А будет ли начальник непосредственно вовлечен в работу с базами данных и серверами?
— Конечно, нет!
— Выходит, Вы сказали, что начальник Ай-Ти департамента ни в каких аспектах не принимает участия непосредственно в производстве, верно?
— Разумеется!
— Благодарю Вас! Еще один вопрос: В Вашем городе всего три предприятия, занимающихся выпуском безалкогольных напитков, верно?
— Да и что?
— Согласны ли Вы с тем, что для переманивания сотрудников с других предприятий, нам с Вами придется предложить им такие условия, которые заранее будут более привлекательны для возможных кандидатов?
— Ну, в общем, да
— Катерина! Вы профессионал в управлении человеческими ресурсами, скажите, в целом, по отрасли, зарплаты и пакеты людей сильно отличаются?
— Нет, конечно! Структура себестоимости продукции в нашем секторе не позволяет особо проявлять фантазию в изобретении условий оплаты труда отличных от установившихся на рынке. К тому же, если бы мы узнали, что платим больше других, то тут же исправили бы это.
— Получается, что у нас не так уж много вариантов. Или мы переманиваем человека, однако ставим себя в невыгодное положение по отношению к конкурентам, тратя на человеческие ресурсы больше обычного, либо мы приглашаем специалиста из другого города и, опять-таки, выплачиваем ему «подъемные», верно?
— Верно…
— Вместе с тем, Вы правильно заметили, что руководитель Ай-Ти департамента не принимает непосредственного участия в производстве и, получается, что работай он на подобном предприятии или не работай, его навыки были бы одними и теми же.
— О, у меня идея! Давайте в профиле поиска укажем возможность подбора персонала из других отраслей!
— Как остроумно, я бы сама не догадалась! Катерина, сразу видно, что Вы профессионал!
Что произошло? Произошла классическая профессиональная продажа, когда клиент сам сказал то, что хотел от него услышать рекрутер. Таким образом, мы говорим о продажах в рекрутинге и вспоминаем о чем этот блог :-).
Компетентные и некомпетентные продавцы
Кое-кто может попытаться возразить, что ситуация высосана из пальца и это нелепо брать начальника Ай-Ти департамента с опытом работы в данной отрасли. Однако, открыв любой сайт поиска работы, мы найдем подобного рода объявления: «требуется менеджер по продажам с опытом работы в продажах семян» или «требуется менеджер по развитию бизнеса с опытом работы в тяжелой промышленности» или «коммерческий директор с опытом работы на пивоварне». Я встречал вообще экзальтированный вариант: «менеджер по продаже красок, специализация черная и белая краски.» При этом, все-все, и рекутеры, и работодатели стоят на своем: опыт в данной отрасли крайне обязателен. Гхм. Если опыт в данной отрасли столь обязателен, то видимо речь идет о людях, чьими остальными талантами можно пренебречь. Речь, видимо, идет о низших исполнителях, которых легко делать виновными в невыполнении планов и которые ничего вообще толком не умеют. Именно так, зачастую, смотрят на продавцов. Ведь так естественно выглядит, что чем специфичнее у человека навык, тем более он считается ценным кадром. А кто продавцы? Что они вообще умеют? В этом, как ни странно, есть вина самих продавцов. В продавцы идут действительно люди, которые ничего больше не умеют. Люди, которые видят свою работу, как способ безделья. Сама работа продавца, как вариант карьеры, вызывает холодный пот у любого офисного клерка, в том числе, рекрутера, как будто речь идет о работе торговца цветами в пешеходном переходе или продавца батареек в метро. Такая ситуация не позволяет остальным людям, особенно тем, кто принимают решения, серьезно относиться к настоящим профессионалам продаж. Ведь, настоящие профессионалы не видят разницы в том, что именно им продавать: продукт не имеет значения, рынок не имеет значения. Имеют значение навыки правильно вести процесс продажи, навыки правильно и вовремя задавать нужные вопросы, навыки выстраивать отношения, навыки понимать, выявлять и формировать потребности покупателя. Однако, кто из людей, читающих этот пост, может уверенно сказать, что он владеет такими навыками? А кто может уверенно сказать, что он способен научить остальных этим навыкам, организовать процесс, проконтролировать, оценить результат, найти слабые места, ликвидировать недостатки и т.п.? Получается, что нет особой разницы в подходе к найму продавцов серьезного уровня и к найму других высококлассных специалистов: бухгалтеров, программистов, переводчиков и т.п.
Как оценить кандидата
Вначале я затронул невозможность оценки человека человеком, когда у оценивающего уровень компетенции ниже, чем у оцениваемого. Если этот блог посвящен продажам, то для примера возьмем не переводчика-китаиста, а классного продавца. В продажах, как правило, не разбирается никто, в том числе и руководитель компании работодателя, за редким исключением. При этом, каждый считает себя достаточно компетентным для проведения интервью. Всем известно, что каждый из нас разбирается в политике, футболе и дизайне. Тоже самое касается и продаж. Как выглядят такие интервью? Обычно качества продавца оцениваются по ответам на вопросы «А какая у вас была самая крупная сделка?» или «Какой объем продаж вы сможете обеспечить?». При этом упускаются из виду, что особо крупные сделки зачастую закрываются не благодаря таланту продавца, а благодаря связям, а объем продаж зависит не сколько от способностей продавца, сколько от поддержки продаж: никто не поспорит, что продажи напитков обеспечиваются массовой рекламой, молочные продукты крайне тяжело продавать в неряшливой упаковке, а в страховании вообще ничего нельзя сделать, если бек-офис не обеспечивает своевременную выплату комиссии и убытков.
Такая же, весьма типичная картина присутствует на рынке рекрутинга. Крайне тяжело рекрутеру, не имеющему достаточного уровня компетенции, оценить потенциал и способности кандидата на должность руководителя высшего звена. Если мы представим, что в заказе на поиск кандидата на должность руководства высшего звена присутствуют еще и обе описанных ранее проблемы:
- слепое следование запросам работодателя и
- специфика подбора персонала в сфере продаж,
то явно наиболее сложной позицией для поиска будет являться, например, Вице-президент по продажам. И не потому, что это действительно сложно, а потому, что некомпетентный в рекрутинге работодатель будет давать невыполнимые запросы; рекрутер, не ведя себя, как профессиональный продавец своих услуг, будет эти запросы обреченно и безуспешно пытаться исполнять; оценка качества продавца будет производиться по принципу «Рабинович напел». Что же делать? Для начала, стоит как-то невзначай подсунуть этот пост работодателю 🙂 А, на самом деле, достаточно пригласить внешнего консультанта, обладающего требуемым уровнем компетенции, для оценки качеств кандидата. Если вы отбираете директора по продажам, то попросите оценить его любого другого продавца, чьему профессионализму и успехам вы доверяете. Можно предлагать вознаграждение за оказанную помощь, а можно просто просить об одолжении. Пусть он проведет интервью и оценит кандидата. Рыбак рыбака, знаете ли. Такие консультанты могут быть собраны в некий портфель: бухгалтерия, продажи, Ай-Ти, финансы, управление проектами. Само интервью можно организовать так, чтобы не нарушать ни чьих интересов, например, не представляя беседующих друг другу в достаточной мере. Ведь звонят же руководителям разного уровня рекрутеры с вопросами типа «мы тут ищем человека, не могли бы вы подсказать…», намекая, собственно, на переманивание самого того, чьей подсказки они просят. Так почему бы реально не предложить профессионалу то, что действительно может его заинтересовать – внешние консультации для подработки или для его внутреннего роста. Ведь, денег можно и не платить. Вряд ли топ-менеджер в них нуждается или его можно привлечь наградой. Тут важна внутренняя мотивация. Например, рекрутер устроил на работу не один десяток супер-профессионалов, которые будут счастливы, оказать ему ответную услугу. И те рекрутинговые компании, которые приглашают внешних консультантов для оценки кандидатов, обладают неоценимо серьезным преимуществом на рынке. Ведь тогда выбирает резюме из базы данных и/или проводит собеседования профессионал, знающий толк в людях нужного рекрутеру типа.
Кто – руководитель
Каков действительно уровень человека, претендующего на руководящую позицию? Очень просто – его уровень должен быть намного выше среднего. То, что у нас у руля компаний стоят люди зачастую не компетентные, низкого уровня и кругозора, единственной заслугой которых является родство или близкое знакомство с теми, кто их поставил на эту должность, не означает, что это нормально. Весьма часто рекрутеры страдают от некомпетентности руководителей, сталкиваясь с типичными ошибками подхода таких руководителей к рекрутингу. Правильный рекрутер не будет отчаиваться, а будет «продавать» клиенту свое видение проблемы. Не убеждать его, а задавать правильные вопросы, чтобы клиент сам на них отвечал так, как это нужно рекрутеру.
Однако, что значит человек «высокого уровня»? Это человек, который может делать то, что не способны сделать обычные люди. Людей высокого уровня явно меньшинство. Однако это люди, которые способны выучить язык программирования за неделю, а испанский – за три месяца. Люди, уверенно учившиеся в ВУЗах и взявшие из них все ровно настолько, чтобы вникать в отраслевые частности в течение первых недель работы. Люди, которые не списывали контрольные и которые сами писали свои дипломы, помнят их названия и могут описать, что нового они предложили своей специальности в этом дипломе. Люди, умеющее делать дела сделанными. Люди, умеющие планировать и достигать целей инстинктивно и всегда, а не в результате тренингов по SMART целям и в течение недели после такого тренинга. Люди, которые дают новые идеи и предлагают методы их воплощения. Люди, умеющие мотивировать и организовывать других людей, вне зависимости от отраслевой специфики, люди, которые умеют принимать решения и нести за них ответственность и так далее. Вот это – истинно люди, заслуживающие быть примером, быть лидером, быть организатором и душой бизнеса. Если вы нашли такого человека, то верьте, он справится с любой работой, даже, если у него нет узко специфического отраслевого опыта. Тем более, как мы рассмотрели в примере диалога между Валентиной и Катериной, руководитель не обязан знать все отраслевые тонкости. Его работа – организаторская, помогающая. Такой человек слушает и помогает, а не строит из себя начальника и раздает некомпетентные указания. Такой человек доверяет мнению профессионалов и с него корона не упадет, если он проконсультируется со своим подчиненным. Такой человек даже не подумает называть людей подчиненными, а будет считать их командой.
Что нужно делать рекрутерам, получившим все-таки заказ на Вице-Президента по продажам? ответ простой – сделать все, чтобы убрать отраслевую привязку, как обязательное требование. Как именно – мы уже рассмотрели выше. Фокусируйтесь на основных компетенциях и основных задачах, а у руководителя они везде одинаковы, вне зависимости от отрасли. Главный бухгалтер – везде главный бухгалтер и различается лишь масштабностью своей работы. Главный инженер – везде главный инженер. Главный продавец – везде главный продавец. Главный кадровик – везде главный кадровик. Глава компании – всегда глава компании и даже в этом случае, отраслевая специфика это та вещь, которая осваивается людьми высокого уровня в кратчайшие сроки.
Как оценить уровень человека мы уже знаем: нужно иметь в запасе человека также высокого уровня, в качестве внешнего консультанта. Кстати, все службы поиска кандидатов, будь-то интернет-сайт или досье службы безопасности, выводят руководителей высшего звена в отдельную рубрику, подразумевая, собственно, что их отраслевая специализация значения не имеет. К сожалению, у нас руководителями высшего звена считают и начальников филиалов и каких-то людей, у которых в подчинении вообще никто не предусмотрен. Однако, мы здесь понимаем, что высшее звено – это уровень правления компании, то есть органа, на котором рассматриваются и решаются абсолютно все важные вопросы существования компании.
Естественно, что команда правления, в принципе, должна быть взаимозаменяема и она такой и будет, если состоит из талантливых людей. Это покажется крамольной мыслью, но, по идее, Главный операционист может и будет способным некоторое время управлять бухгалтерией, а Главный продавец будет способен управлять Бек-офисом. Причем, управление это будет неэффективным ровно на столько, насколько мало времени сможет уделять этот человек не свойственной ему работе. То есть, если придется заняться всем этим вплотную и на 100% рабочего времени, то недостаток компетенции будет очень быстро ликвидирован. Ежедневная практика полна таких примеров. Каждый Генеральный директор, каждый день подписывает бухгалтерские документы. Получается, что Генеральный директор должен уметь разбираться в формах бухгалтерской отчетности и в методах ее формирования, чтобы компетентно ставить на таких бумагах свою подпись. Однако, Генеральный директор – не бухгалтер. И, если он уйдет в отпуск и его место займет Главный продавец, то от Главного продавца потребуется та же самая компетенция в бухгалтерских вопросах. А, если в отпуск уйдет Главный продавец, то продажами, на некоторое время займется Генеральный директор.
С другой стороны, Генеральный директор на то и Генеральный и вряд ли у кого-то возникнет мысль спрашивать его об идеальной компетентности во всем, чем он управляет. Для того и есть правление компании. То есть, мы еще с другой стороны подошли к важной мысли, что чем выше уровень руководителя, тем меньше он должен владеть узкоспециальными вопросами, в том числе отраслевой спецификой. Например, если мы говорим о руководителе продаж, который должен обеспечить продуктивную работу 50 филиалов по всей стране, то выглядит нелепым выставление дополнительных условий, вроде «опыт продаж стирального порошка» или «опыт продаж телевизоров корейских производителей».
Отраслевого опыта работы, как фактора отбора мы коснемся чуть позже, а пока мы послушаем, что нам скажет на это всё рекрутер. А скажет он, с нотками отчаяния в голосе, следующее: «Но где же взять таких талантливых, которых уж точно мы сможем оценить» И тут мы подойдем к еще одному важному вопросу и поговорим о переманивании людей из других компаний, как к процессу продажи.
Найм, как продажа
Говоря о переманивании, мы ставим себе следующее разумное ограничение: Оплата труда и прочая материальная мотивация для людей этого уровня, в принципе одинакова и сложилась рыночными механизмами спроса и предложения, то есть рынок не бурлящий, а устоявшийся. К тому же, опытный менеджер по человеческим ресурсам подтвердит Вам, что деньги скорее демотивируют, чем мотивируют, когда речь идет о творческой работе, где решения задач надо изобретать, а не брать готовые. Если вы все еще считаете, что для руководства высшего звена бонусы и мотивация как-то улучшают производительность их труда, то просто ткните сюда и вы получите исчерпывающее доказательство обратного.
Итак, проблема выглядит следующим образом: есть принц-на-белом-коне, работающий у конкурентов, которого надо переманить для клиента. Мы, конечно, уже убедились, что этот конкурент нашего клиента является более успешным в той области, в которой нам нужно искать кандидата: у него лучше выстроены процессы или правильнее организованы продажи или четко и без задержек работает бухгалтерия.
Что нам нужно сделать? Во-первых, стоит уже заранее иметь дружбу с таким человеком, например, привлекая его время от времени для интервьюирования других людей. Стоит вообще тесно общаться в кругах высшего руководства, чтобы иметь возможность спрашивать их советы и рекомендации. Не жалейте денег на кофе и старайтесь быть таким людям встречно полезными. Например, давайте им время от времени бесплатные наводки на хороших кандидатов. Вас не убудет. Если же дружба еще не налажена, то вам стоит ее наладить. Этот процесс займет минимум месяц и клиента об этом стоит предупредить заранее, чтобы он не терял терпения.
Имея близкий контакт с таким человеком или будучи порекомендованными к беседе, вам нужно узнать, что именно не нравится нашему принцу в компании, на которую он сейчас работает. Для этого вам потребуется или задушевная беседа с ним или инсайдерская информация или простые пресс-релизы или деловые новости, например, про смену какого-то из членов правления компании или про какие-то другие движения внутри компании, о которых вы узнали. Наверняка, каждому человеку что-то надоело, что-то пугает, в чем-то он не чувствует уверенности, что-то он не контролирует, где-то не видит собственного роста, а местами и временами, где-то раз в квартал, ему очень хочется «развернуться и уйти». Ваша задача поймать его как раз в такой момент. Станьте исповедником для таких людей, знайте о них все. Предоставляйте им эту услугу выслушивания чужих проблем. Зная проблемы человека, можно, при помощи извлекающих и направляющих вопросов, привести его самого к мысли, что пора бы что-то поменять в этой жизни.
Николай – принц
Валентина – рекрутер.
- Николай, кстати, а как Вы относитесь к работе Катерины?
- Ой, лучше не спрашивайте…
- Да, я тоже наслышана о проблемах в ее департаменте.
- Да неужели? Видимо этот позор уже стал известен окружающим. Ну, что поделаешь – не всегда есть возможность выбирать с кем работаешь.
- А вы не пробовали разговаривать об этом с Генеральным?
- Бесполезно. Она – то ли его кума, то ли кума его брата – я не вдавался в подробности.
- Незавидное положение, Николай. А как Вы думаете, насколько серьезно сказывается неэффективность Катерины на Вашей работе?
- Еще как сказывается. Все мы – внутренние клиенты друг друга и, если бы Катерина была хоть чуточку расторопнее и эффективнее руководила своими людьми, то и я бы показал бы лучший результат
- Выходит, работа в одной команде с Катериной вредит Вашей производительности?
- Да.
- И, в конечном счете, Ваша репутация, как успешного менеджера страдает из-за вашей вынужденной неэффективности?
- Вы правы.
- Вы, насколько я помню, были приняты на работу через рекрутеров?
- Да.
- Николай, если смотреть на случай с Катериной, то выходит, что деловые качества в Вашей компании менее важны, чем родственные связи. Как вы думаете, что будет с Вами, если на Вашу позицию найдется кто-то близкий Генеральному?
- Ну, пока же не нашелся, потому то и решили привлечь рекрутеров. Хотя вы правы – от меня избавятся.
- Придает ли Вам это уверенности в завтрашнем дне?
- Нет, конечно.
- Выходит, что Вы всегда рискуете остаться на улице, причем с не самой лучшей записью в резюме, так как не были достаточно эффективным. Как долго Вы рассчитываете искать работу, и есть ли у Вас парашют?
- Ну, парашют мы пока не обсуждали…
- И каким Вы видите выход из сложившейся ситуации?
- Активно искать работу я не смогу, так как тут же пойдут слухи по рынку, а для руководителя моего уровня это ни к чему хорошему не приведет…
- Вы знаете, Николай, мне кажется, я смогу Вам помочь. Мы хорошо знаем друг друга и, если я увижу что-нибудь стоящее для Вас, я тут же организую Вам встречу. Идет?
- Валентина! Вы просто мой спаситель! Разумеется, я – к Вашим услугам!
Естественно, у Валентины уже было что-то на примете, однако, перед тем, как это предлагать, Валентина продолжит разговор с Николаем, чтобы в доброжелательной форме узнать о работе его мечты. Зачем? Затем, чтобы, тщательно запомнив или даже записав пожелания Николая, представить ему, при следующей встрече, существующую вакансию, именно, как работу его мечты.
В то же время, Валентина, прочитав первую часть этой статьи, сумеет продать Николая работодателю, даже если он не совсем подходит к профилю поиска. Особенно, если Николай был директором по продажам в лизинговой компании, а работодателю нужен директор по продажам электроники. Ведь, как я покажу в следующем посте, отраслевой опыт работы может даже вредить. Еще раз, мы говорим о человеке, управляющем продавцами а не о продавце с громкой должностью.
Что произошло в разговоре между Валентиной и Николаем? Валентина действовала, как профессиональный продавец, которая берет маленькую зацепку, разворачивает ее до большой проблемы, сама же направляет Николая к нужному ей решению и выступает уже реализатором потребностей Николая, а не просителем. Такой подход в рекрутинге справедлив не только для executive search, но и для вообще для всех. Рассмотрим, например, диалог правильного рекрутера и кандидата на должность торгового агента. Зарплата не предусматривается. Комиссия большая, но ее надо заработать, перспективы роста есть, но весьма призрачны, сам рекрутер ожидает, что кандидат не продержится и полгода. Неопытный рекрутер спасует в данной ситуации или попытается , не спрашивая кандидата, что он ищет на самом деле, отбарабанить преимущества, как реальные так и выдуманные, немного описать характеристики работы и ждать согласия кандидата. Вероятность успеха близка к нулю. Правильный рекрутер скажет, что не все потеряно и начнет:
Валентина – рекрутер
Константин – неудачник.
- Константин, прежде, чем говорить о работе, которую мы Вам хотим предложить, я бы хотела узнать кое что о Вас, разрешите?
- Да, пожалуйста!
- Константин, расскажите, пожалуйста, какую работу Вы ищите?
- Меня интересует офисная работа с четким графиком и нормальной ставкой.
- Вы правы, Константин. Это хорошая работа. Вы сказали, Вас интересует ставка. Можно уточнить, что для Вас ставка?
- Это, в первую очередь, стабильность и уверенность в завтрашнем дне!
- Возможно. Скажите, Константин, а почему Вы ушли с предыдущей работы?
- Да я и не уходил. Нас выгнали. Дали на подпись заявления «по собственному» и отпустили на все четыре стороны. Знаете же, сейчас – кризис.
- Вы правы, кризис многих людей лишил работы. И у Вас там была ставка?
- Да.
- И Вам она помогла в Вашей стабильности, когда Вас вот так взяли и уволили?
- Да нет, вроде.
- Спасибо, я еще вопрос задам. Вы знаете, на какой машине ездит Ваш бывший начальник?
- Да, на Камри. Черная, такая.
- Как Вы думаете, кто-то платит ему зарплату?
- В каком смысле?
- Ну, Ваш бывший шеф, получает от кого-то ставку?
- Нет, конечно, он же бизнесмен!
- А, как вы думаете, вот вы говорите – кризис, а Ваш шеф перестал ездить на Камри?
- А чего ему переставать – как ездил, так и ездит!
- Выходит, что стабильность есть у Вашего шефа, а не у Вас?
- Выходит, да…
- И ставку ему никто не платит. Не кажется ли Вам, что Ваш шеф купил для себя у Вас Вашу стабильность, платя Вам ставку?
- Хм, хитро выходит…
- Мало того, я Вам скажу, что большинство людей, окружающих Вас, которые стабильно и надежно кормят себя и свою семью, никогда не рассчитывали на ставку. Это и плиточник, выложивший кафель у Вас в ванной и таксист, и адвокат, и сантехник, и мебельщик, и даже продавец сигарет, которые Вы курите. Однако, спасибо за Ваш ответ, у меня к Вам есть еще вопрос:
- Давайте.
- Предположим, у Вас есть важное дело, например, Вы собираетесь на свадьбу лучшего друга и Вам надо купить свадебный подарок. Вы сами пойдете по магазинам или попросите кого-то?
- Конечно, сам пойду!
- Правильно ли я поняла, Константин, что в важных для Вас делах вы склонны полагаться на самого себя?
- Верно!
- Благодарю, если можно еще вопрос: Как вы думаете, хотели бы ваши друзья, настоящие друзья, чтобы Вы больше зарабатывали?
- Конечно!
- А Ваш бывший шеф, обладал ли острым желанием повысить Вам зарплату?
- Ха, конечно – нет!
- Получается, что в важном для Вас вопросе, обеспечении своей стабильности, Вы полагались и не на себя и не друзей, а на человека, которого другом уж точно назвать нельзя и который платил вам настолько мало, несколько мог?
- Выходит так.
- И переработки у Вас наверняка были, Вы часто оставались по вечерам?
- Бывало…
- И Вам за это доплачивали?
- Да, какое там…
- Получается, Вы бы хотели иметь работу, в которой чем больше работаешь, тем больше получаешь?
- Да!
- И работу, в которой Вы сами себе обеспечиваете стабильность?
- Да!
- Благодарю Вас, Константин, работа, которую я Вам предложу именно такой и является. Стабильная работа с уверенностью в завтрашнем дне, со справедливой оплатой, которая зависит от того, как много Вы работали. Разумеется, если Вы ничего не будете делать, то Вам ничего и не заплатят. Это же справедливо?
- Да, конечно!
- Вы, Константин упомянули о рабочем дне. Правильно ли я поняла, что Вас очень волнует удобный для Вас режим работы?
- Верно!
- И Вам бы хотелось самостоятельно выбирать себе рабочие часы?
- Ну…, это уже из области фантастики!
- Совсем нет. О режиме Вашей работы я расскажу позже, еще хочу уточнить, про офисную работу.
- Давайте!
- Работа, которую мы хотим Вам предложить – офисная. У нас очень много офисной работы по заполнению бланков заказов, оформлению самих заказов, проверке платежей и поддержке существующих клиентов. Вам это подходит?
- Да!
- При этом, конечно, нужно будет выезжать к клиентам, а также вести самостоятельный поиск клиентов, чему мы Вас научим. Вам же важен персональный рост?
- Да!
Клиент готов! Мы стали свидетелями классической продажи: Человек высказал пожелание, рекрутер уточнил, что человеку нужно на самом деле, перевел это в плоскость потребностей самого кандидата и предложил решение его проблем. В этом диалоге намеренно продемонстрированы несколько приемов убеждения. На практике достаточно одного или двух аргументов. В данном диалоге, Константин выступает в роли болванчика и реагирует на вопросы рекрутера однозначно и предсказуемо. Однако, это был пример работы с кандидатом низкого уровня. Диалог с кандидатом высокого уровня содержал больше открытых вопросов и кандидат тщательно выслушивался рекрутером .
Портфель клиентов или своя команда.
Часто работодатели высказывают пожелания, чтобы продавец, которого они ищут, уже был с портфелем клиентов или топ-менеджер был со своей командой. Чего хотят работодатели на самом деле? На самом деле они хотят надежного решения своих проблем. И, если мы зададим им прямой вопрос, зачем им менеджер с портфелем, они так и ответят – это поднимет резко наши продажи и мы будем уверены, что сделали правильный выбор. Однако, если работодателям нужна надежность и уверенность, то это что угодно, но не человек с портфелем или командой.
«Портфельный» человек пойдет туда, где платят больше при первой же возможности и удержать его клиентов у себя будет тяжело. Их же не смог удержать предыдущий работодатель, верно? Мало того, это «Портфельный» тип заберет с собой все, что успел нового наработать у существующего работодателя и, при возможности, прихватит с собой клиентскую базу. Еще одно замечание: «Портфельный» продавец – утопия. На практике достаточно редки успешные переходы хороших продавцов в другую Компанию так, чтобы портфель клиентов был существенно перетянут. Почему так? Да потому что продавец продавал клиентам не только себя, но и Компанию и преимущества этой компании перед конкурентами и клиенты уже свято верят в свой правильный выбор. Если же продавец продавал только себя, то он просто прекратит работать на кого-либо и откроет свою посредническую контору. Зачем ему носить портфели от работодателя к работодателю и терять часть клиентов при переходе, если он может раз и навсегда сделать клиентов только своими, продавая и свой профессионализм и знание рынка – где клиенту лучше быть обслуженным в следующем году или при следующей покупке. Если же у нас все-таки есть примеры людей, мигрирующих от работодателя к работодателю со своим портфелем клиентов, то неизвестно вообще, кто кого нанимает, и кто от кого зависит. В таких случаях, скорее всего, сам продавец, приобретает в лице работодателя, требуемый ему ресурс, например офис.
Если же мы говорим о топ менеджере с командой, то тут все еще хуже. Как Вы думаете, какова репутация такого менеджера на предыдущей работе? А что почувствует работодатель, когда такой менеджер также, с командой, перейдет к конкурентам? К тому же, у такого рода «команд» часто есть не вполне профессиональная черта – своячество. Люди зачастую идут за своим лидером потому, что они ничего собой не представляют и боятся быть уволенными, если уйдет их защитник. Насколько должен быть неуверен в себе топ-менеджер, чтобы бояться расстаться со своей командой? Почему у него не должно хватать сил и навыков нанять профессионалов еще раз? Неужели потому, что в предыдущий раз он не нанимал, а брал на работу «своих» и этих «своих» уже просто больше не осталось? И не кажется ли вам, что такой менеджер-с-командой просто испугается перспектив руководства новым коллективом? Настоящий лидер никогда никого с собой не тащит. Он уважает людей и дает им лучший выбор. Уже пустив корни на новой работе, он может разговаривать со своими бывшими подчиненными и, опять таки, в терминах их интересов и потребностей, а не своих желаний.
Расчет на родственников и близких.
Работодатель, думает, что беря на работу близких людей, защищает себя от нечестного поведения со стороны сотрудников. На самом деле, все – наоборот. Если возникает необходимость расчета на честность, значит, в компании процессы выстроены так, что они поощряют нечестное поведение, коррупцию и наушничество. В таком случае, родственные связи являются серьезной помехой. Такого работника сложнее уволить и этот работник это осознает. Такого работника тяжело мотивировать, он или не воспринимает руководителя всерьез или понимает, что высказывать претензии своим людям – не прилично.
В компании, в которой статистически значимое число сотрудников прияты по связям, возникает ситуация, в которой руководитель неприятно зависит от подчиненных, вступает во внутренние интриги и конфликты, начинает работать неэффективно и, в конце концов, заваливает дело. Если вы хотите, чтобы кафель у вас в ванной был уложен ровно, а если хоть одна плитка уложена криво, то без пререканий была бы переложена, то ни в коем случае не нанимайте родню для выполнения таких работ. Вы не сможете управлять плиточником, если вас с ним объединяет нечто большее, чем устный контракт на укладку кафеля в ванной. Вспомним пример с компанией КСБ, который был приведен вначале.
Этот вывод дает очень серьезный инструмент рекрутеру в беседе с работодателем о предоставлении ему услуг рекрутинга. Если работодатель говорит, например, что доверяет больше людям, которых знает лично, то его можно спросить, почему ему так важно доверять своему персоналу. Он ответит, что для него главное – надежность бизнеса. Тогда можно объяснить ему, что надежность бизнеса достигается несколько другим способом и предложить услуги по подбору квалифицированных кадров, спросив у него, перед этим, как он оценит в деньгах ущерб от того, что должность занимает не тот, кто может что-то сделать, а тот, кого просто неудобно увольнять. Его же собственная оценка и ляжет в основу ценовой части коммерческого предложения по услугам рекрутинга.
Кандидат с отраслевым опытом работы
Это является наиболее распространенным и наиболее тяжелым заблуждением работодателей. Эта болезнь особенно глубоко проникла в подбор наиболее ответственных кадров – главных продавцов и самых главных руководителей. Разумеется, если считать, что отраслевая специфика это неисчерпаемый объем нужной в работе информации, а не то, что постигается за пару месяцев любым талантливым менеджером, то дело мы не выиграем. Как уже упоминалось, чем более ограничен человек, тем большую долю в его картине мира занимает отраслевая специфика. Но, мы понимаем, что руководитель – отнюдь не ограниченный человек. Цепляясь за отраслевую специфику, работодатель хочет получить абсолютную уверенность в своем выборе нужного кандидата.
Работодатель считает, что он способен оценить опыт работы кандидата на предыдущем месте и сделать правильный вывод. Однако, возникает вопрос: если кандидат столь успешен и обладает нужным опытом работы, то, видимо было время, когда он этого опыта не имел. Как же он оказался на той позиции, с которой его хотят переманить? Как, например, директор торгово-развлекательного центра стал им? Кто его назначил, почему? Выходит, что все-таки, правильные назначения опираются не столько на опыт работы, а сколько на оценку таланта человека (исключим, пока, кумовство). Если работодатель опьянен уверенностью, что отраслевой опыт работы избавит его от сложностей выбора, то он просто не будет выяснять, каков этот человек в деле, талантлив ли, высокого ли он уровня. Как часто вы слышите оксюморон типа «Она – хороший специалист, так как работает на этом месте уже 8 лет»? Вместе с тем, мы уже знаем, что если мы хотим получить уверенность в качествах кандидата, то мы должны организовать его собеседование с профессионалом такого же уровня, о чем мы писали выше, а не отталкиваться от отраслевого опыта работы или от вопросов типа «а какой объем продаж Вы сможете обеспечить». Очень часто, и каждый рекрутер это подтвердит, работодатель, не найдя кандидата по созданному им профилю поиска, начинает отказываться от ряда, казавшихся ему ранее обязательных характеристик, и отраслевой опыт работы становится зачастую первой жертвой.
Чем еще плох отраслевой опыт работы? Есть такое выражение «полный стакан». Это человек, которого ничему уже больше научить нельзя. Такие люди не будут воспринимать новое, а будут пытаться применить существующий у них опыт. Хороший ли это опыт или плохой мы не знаем. Мы знаем только одно – человек вне корпоративной культуры нашего работодателя, а внутри корпоративной культуры конкурента. Если этот конкурент занимает худшие, чем у нашего работодателя, позиции на рынке, то человек с опытом будет только мешать. Если этот конкурент занимает лучшие позиции, то работодатель все равно, при помощи найма этого специалиста, может рассчитывать максимум на такие же показатели работы, но не на победу в конкурентной борьбе.
Еще, очень часто, бывают перемещения с повышением. Младший специалист компании А получает должность старшего специалиста в компании Б. При этом, в компании Б все довольны, но никто не задает себе вопрос, а почему этот специалист, если он столь талантлив, не был повышен на старом месте работы, где его и знали лучше и могли рассчитывать на его способности? Уверены ли мы в том, что рекрутировали действительно качественного специалиста и работодатель заплатил за него адекватную цену? Уж в этом-то случае точно стоит смотреть на специалистов того же уровня, но в других отраслях. Особенно, если речь идет о руководстве высшего звена.
Также, есть в племенном животноводстве такое не вполне приятное явление, как инбридинг. Это, когда из-за близкородственного скрещивания, происходит вырождение породы. Чистокровные животные страдают целым букетом иммунных и передающихся по наследству заболеваний. То же самое у нас будет и на рынке труда. Каждый отраслевой рынок весьма узок. И, беря таких же самых людей из компаний конкурентов, мы только ухудшаем свою породу. Правильный работодатель всегда будет искать возможностей освежить кровь. Свежий человек, заодно с тем, что получает новые возможности для себя, также привносит в застойное отраслевое болото новые мысли, новые подходы, новые методы и техники.
Стоит не забывать еще одно неприятное явление, как корпоративная разведка. Менеджер высокого уровня с удовольствием пойдет на рекрутинговое интервью к конкурентам, чтобы…получить, при помощи правильно заданных вопросов, инсайдерскую информацию. Это же просто великолепный повод узнать все об объемах продаж, о ключевых преимуществах, о перспективах развития, о структуре сети продаж, о проблемах, которые работодатель надеется решить при помощи найма такого специалиста и т.п. А работодатель тем временем будет думать, что рекрутирует великолепного кандидата.
Жутким, мешающим работе явлением, является сверхкомпетенция руководителя. Такой руководитель, который умеет все лучше, чем подчиненные, только потому, что он в этой узкой отрасли, что называется, «собаку съел», будет очень большую часть своих усилий уделять доведению до совершенства труда подчиненных, не доверяя им ничего и делая всё самостоятельно. То есть, мы уходим вообще от надежды на эффективный менеджмент и заменяем его неэффективным «человеком-оркестром». При этом, человек, пришедший руководить из другой отрасли и, будучи внутренне сильным, будет совершенно спокойно сотрудничать со своим коллективом, спрашивая у них и консультацию и совет, создавая, этим, благоприятную творческую атмосферу в команде и, не давя своей сверхкомпетентностью, будет позволять расти членам своего коллектива. Ведь, у менеджера, по определению, главная функция – менеджмент и ему совсем необязательно знать какие-то узкопрофессиональные особенности, будь то некая специфика рынка, на котором будет работать директор по продажам или требуемые допуски при производстве подшипников в цеху, которым управляет его начальник.
Каким должен быть лидер? Лидер должен постоянно расти, чтобы вести за собой остальных, чтобы давать рост и потенциал роста другим. Как может расти человек, перемещающийся горизонтально, не меняя ничего в своей жизни из одной компании в другую, оставаясь внутри своей отрасли?
Несмотря на все вышеперечисленные недостатки, работодатели с упорством, достойным другого применения, требуют от кандидатов опыта работы в отрасли, даже, если эта отрасль представлена в стране одним единственным предприятием. И, как я уже упомянул выше, особенно нелепым и, в тоже время, особенно популярным является требование отраслевого опыта работы от главных руководителей и от главных продавцов. Но, вооружившись знанием того, что на самом деле хотят работодатели, когда требуют от кандидатов отраслевого опыта работы, можно продать им идею поиска кандидатов из других отраслей, чем существенно облегчить жизнь.
Ведь, если, например, мы ценим деловые связи, а не опыт продажи, скажем, промышленных вентиляторов, то мы скорее должны брать на работу человека, который имел опыт продаж чего угодно, но не промышленных вентиляторов. Скажем, опыт продаж промышленных отопительных систем. Ведь те связи, которые уже есть у кандидата-вентиляторщика будут только мешать продавать ему вентиляторы, так как всем этим людям он уже продал или пытался их продать. Он даже рекомендации не может толком взять, так как все время до того рассказывал, что вентиляторы А — лучше других. Так что он попросит рекомендовать ему будущего клиента для вентиляторов фирмы В? При этом, он имеет достаточно перспективную и теплую базу для продаж чего-то еще, кроме вентиляторов.
Мы уже знаем, работодатель не хочет ошибиться в выборе ключевых людей и считает опыт работы гарантией от подобной ошибки. При этом, именно рекрутеры и должны предоставлять ему такие гарантии и других гарантий ему в принципе не нужно, коль скоро он рекрутерам доверяет. А доверять рекрутерам он должен только потому, что он не является, как бы то ни было, сверхкомпетентным специалистом в области управления человеческими ресурсами. В «продаже» идеи отвязки от отраслевого опыта очень поможет вопрос работодателю, вернее его представителю, выясняющий, всегда ли руководитель компании работодателя работал в этой отрасли. Как правило – нет. Если ответ будет «да», то всегда есть в запасе вопрос о том, всегда ли он был директором. После этого, нужно задать второй вопрос, ведущий нас к «продаже», который будет звучать так: «Как Вы считаете, является ли Иван Иванович эффективным менежером?» Вряд-ли ответ будет отрицательным.
И именно поэтому, плох тот рекрутер, который просит у клиента заполнить заявку на вакансию с профилем поиска, а не делает это сам, после интервью с несколькими сотрудниками компании, на которых он задает вопросы о специфике работы, о полномочиях, об уровне управления, а не о пожеланиях к кандидату. И уже, на основании полученных ответов, составляется профиль поиска, где требования к кандидату прописываются не некомпетентным работодателем, а компетентным рекрутером, на основании ответов на вопросы. При таком подходе, отраслевая специфика для топ-менеджмента будет вообще исключена, так как просто не будет входить в круг компетенции топ-менеджера. Рекрутер, также вправе обобщать ответы, например, если интервьюируемый заявит, что в область компетенции специалиста будет входить обеспечение договоренностей с салонами мобильной связи, то рекрутер обобщит, переспросив интервьюируемого, и запишет ответ, как «обеспечение договоренностей с точками продаж».