Предположим, у вас есть любимое занятие. вы готовы заниматься этим все время, от заката до рассвета и каждый день (вам так кажется). Для кого-то это — горные лыжи, для кого-то пляж, для кого-то секс, для кого-то шоколад. Не в этом суть. Представьте себе сейчас тщательно свое любимое занятие.
А теперь, я вам скажу, что я вам буду платить за то, что вы этим занимаетесь. А, чтобы оплата была справедливой, то я:потребую от вас явки с 9-00 до 18-00, пропускного режима с электронными пропусками, фиксирующими перекуры;установлю систему штрафов за опоздания;поставлю план и буду следить за его выполнением;потребую писать еженедельные отчеты и готовить доклады на собрания и планерки;установлю дресс-код и кодекс поведения;напишу пару десятков важных инструкций;расставлю по офису видеокамеры;запрещу заниматься чем-то еще, кроме выбранного вами любимого дела в рабочее время;буду негласно поощрять переработки и задержки на работе;Вы все еще хотите заниматься своим любимым занятием в таких условиях или хватит? А то, у меня в запасе найдутся еще мероприятия по «мотивации персонала». Я ведь совсем забыл такие хорошие инструменты, как «отчитывать за ошибки, особенно прелюдно» или «критиковать» или «держать людей в страхе увольнения» или пользоваться «ежовыми рукавицами».
Вот интересно, почему руководители, видя, что их сотрудники опаздывают систематически на работу, решают ужесточить режим, а не понять, почему сотрудникам не интересно прийти вовремя?
И, после всего этого, после внедрения чего-угодно из списка выше, возникает у корпоративных клиентов просто-таки ажиотажный спрос на всякие тимбилдинги. Ведь, несмотря на «мотивирующие» мероприятия, продуктивность падает, а моральный климат опускается ниже плинтуса. Эффективны ли будут эти тимбилдинги, если благодаря тем мерам, которые можно найти в списке выше, работа, которую делают люди, не становится для них более привлекательной, а становится более отягощающей.
Если вы считаете, что вашей организации или отделу или группе нужен тимбилдинг, то разумнее всего потратить деньги на наем наставника для руководителя той структуры, которая, якобы, в таком тимбилдинге нуждается. Проблема неслаженности команды, низкой мотивации, неэффективности, низкого качества работы не в том, что тим билдится или нет, а в том, каким образом с этим тимом себя ведет менеджер этого тима. Какой у него стиль управления, как он реагирует на вводные, какие у него ценности и, блин, в конце концов, знает ли он, как зовут дочку одного из своих сотрудников. Наставник, в любом случае, выйдет и дешевле и займет меньше человеко-часов ваших сотрудников. Проблему-то надо решать в корне, а не в симптоме.