Это, ответ на просьбу рассказать о моем мнении о CRM системах.
Когда возникает вопрос о том, что же лучше — полный контроль или полная анархия, то кажущийся логичным ответ: «конечно, полный контроль», является совершенно неправильным. Почему? Да потому же, что и ответ «полная анархия» также неправилен. Смотрите.
Предположим, у вас есть один подчиненный и вы его полностью контроллируете. Ну, то есть, 100%. Вы следите за его поведением на работа, поставили видеонаблюдение, ходите вместе с ним на встречи с клиентами, слушаете как и что он говорит по телефону и даже выхватываете у него трубку, когда он говорит что-то «не то», вы перечитываете и проверяете всю его перепсику, тщательно, по нескольку раз отправляете на редакцию и переделку письма потенциальным клиентам и коммерческие предложения (так, что было бы быстрее, если бы вы написали их сами) и т.п. Что из этого вышло? Вышло то, что все ваше время, как руководителя, уходит не на исполнение своих основных функций, таких, как всякая там, никому не нужная творческая работа, бесполезное стратегическое планирование, фальшивое управление организацией и.. (надеюсь, сарказм ясен), а на контроль работы своего подчиненного. 100% контроль лишает компанию ее руководителя. Получается, что компания — без головы. А значит, у нас — анархия. Самое интересное, что контроллируя 100% своего подчиненного, вы, фактически, замещаетет его, и живете ценностями его уровня компетенции,а не своего. Вы зарываетесь вниз и не видите горизонта.
100% контроля не бывает, скажете вы. Вы скажете, что вот 50% контроля — хорошее число. Да, скажу я. Возможно. То есть, если у вас 2 исполнителя, то вы и теперь 100% времени тратите на контроль, верно?
Ну, тогда, пусть это будет 10% контроля и пусть мне исполнители передают какие-то формы отчётности, которые я буду смотреть и принмать решения. О, дошли до первой стадии осознания проблемы. Вопрос только в том, что если у вас 10 исполнителей, то, если вы всерьёз собрались изучать отчётность исполнителей, то 10% контроял каждого приводят снова к поглощению всего вашего рабочего времени и вы вынуждены работать по 12 часов в день, когда лишь 4 часа — производительны (тогда, когда все ушли домой и вам некого контроллировать). Кроме того, отчетность забирает время у продавцов, делая их работу неэффективной. Вообще, продавцы не понимают, зачем им отчитываться перед вами.
А, правда, зачем продавцам нужно отчитываться? Не для чего вам их отчеты — их призрачную полезность мы уже рассмотрели. А для чего им эти отчеты.
Как их отчеты влияют на их производительность, кроме того, что они тратят время на их составление. В чем ваша функция, как ревизора отчетов? Насколько вы можете быть уверены, что отчеты не высосаны из пальца, лишь бы отправить его. Насколько вы вообще вчитываетесь в эти мега-отчетные формы? Вы говорите себе, что вы их читаете время от времени и анализируете детально, когда теряется эффективность продаж? А не поздно ли?
Возьмем, к примеру, Сергея Бубку в расцвете его спортивной каьеры. Ему тренер говорит: Сереж, сегодня 5 км на время, затем 100 приседаний, после чего 20 разбегов по 100 метров. Что делает спорстмен? Бежит 5 км. может ли он послатьтренера подальше и пойти в кабак? Может. Только цели своей не достигнет. Вы можете сказать. что ах, как было бы прекрасно, если бы все были такими мотивированными, как Сергей Бубка. Так, окажется, что именно так и есть — все мотиврованы. Вопрос в том, что у них — цель. И второй вопрос: как вы помогаете им эту цель достичь. Выходит, что Сергей Бубка сам себе считает, сколько километров он пробежал и останавливается, уже пробежав. Никто не сидит и не смотрит, срезал ли он круг, схалтурил ли.
Из этого всего выходит, что отчетность должна быть построена таким образом, чтобы помогать продавцам лучше продавать, а не чтобы контроллировать работу продавцов. И, если и присутствует функция контроля, так это не контроль исполнения, а контроль эфективности. Секундомер на финише, а не GPS треккер на шее. Контроль эффективности нужен продавцам для того, чтобы вы, сверху, могли им помочь, подсказать советом, пойти, если надо, на встречу с клиентом, найти «слабые места» в их работе или, как любят говорить HR менеджеры — «зоны роста». Например, знание того, что ваш первый продавец совершает лишь одну встречу на 20 звонков, а второй ограничивается 10-ю звонками, поможет вам понять, где затык у первого продавца и что делает такого второй, чтобы первый перенял у него опыт. (Быстрый вывод из этого — никогда не нанимайте «толкового зама» по продажам, если вы — маленькая компания. Продавцов должно быть больше одного и второй продавец — не вы)
Выходит, что вам не стоит анализировать отчеты каждого продавца, а стоит иметь некую визуализированную и интегрированную информацию о показателях их эффективности. Ставим звездочку. (*)
Теперь, посмотрим на работу продавца. Чтобы все-таки, ответить, на вопрос зачем им отчетность.
Продавец всегда ведет для себя отчётность. Он имеет какие-то записи в своем ежедневнике, которые он ведет с горем пополам. Там мы имеем адреса клиентов, их телефоны, новые наводки, источники наводок, стадия переговоров, ориентировочная, а затем настоящая цена сделки и т.п. Ежедневник — последовательный документ. Там, чтобы что-то найти, нужно очень стараться. Мало того, сам ежедневник не интерактивен. Он не напомнит о встрече с клиентом, он не расскажет вам, что пора ему позвонить. Он не позволит восттановить информацию, при ее потере. Он очень часто содержит лишь черновые наброски, смысл которых пропадает уже через два часа после встречи, если не написать самому себе подробный отчет о встрече,и, мало того, не отправить этот отчет своему клиенту, как резюме беседы. Ежедневник оторван от вашей переписки. В ежедневнике нельзя открыть профиль клиента и сразу все о нем узнать. Ежедневник достаточно топорное средство для планирования и последующего сопоставления плана с фактом. Ежедневник не подскажет, работаете только вы с этим клиентом, или есть еще кто-то из вашей фирмы. и.т.п. Как бы было хорошо, если бы существовала система, в которую можно было бы вносить информацию о клиенте и которая систематизировала для продавца всю информацию о клиенте и помогала продавцу в его работе. Ставим еще одну звездочку (*)
Такая бы система, в дополнение к столь полезным функциям, еще и помогала бы продавцу в управлении его временем, предоставляя ему:
- список задач
- постановку целей и
- расстановку приоритетов
Также, такая система позволяла бы вам
- не терять связь с клиентами при временном отсутствии продавца
- заменять одного продавца другим, если нужно,
- полностью контролировать портфели и
- избегать его утечки при увольнении продавца.
Стоит поставить ещё одну звёздочку (*)
Итого, у нас уже есть три звездочки в пользу того, что называют CRM системами. Я всегда стараюсь вводить CRM. Если это не красивая террасофтина (как бы я хотел, чтобы этот пост был ими проплачен 🙂 то, хотя бы Excel таблицы с унифицированным форматом и обратной связью. Хоть какие-то костыли, которые бы позволили продавцу эффективно планировать свой день/неделю работы, сравнивать это с фактом, корректировать, после сравнения, свою активность на следующий период, вести базу данных клиентов, наводок и статуса работы с ними. Костыли не помогут решить всех задач. Нельзя, например, костылями решить вопрос привязки заключённых договоров и легальной переписки с клиентами к записи в электронной таблице.
Думая над тем, выделить ли вам отдельную штатную единицу для управления своими аж пятью продавцами, подумайте о CRM системе. Думая о повышении эффективности труда на 1% ваших пятисот продавцов в крупной организации с миллионными оборотами (то есть, повышение эффективности на десятки тысяч), подумайте о CRM системе. Вообще, думайте CRM системе и, если вы не можете себе позволить ее приобретение, то хотя бы думайте в терминах CRM систем, чтобы эффективнее организовать свою работу, как руководителя продающей структуры. Потому что, именно подход, который исповедуют CRM системы, является правильным подходом «контроль для блага продавца и его роста», в отличие от подхода, который исповедует большинство бизнесменов «контроль, потому что я стою со шмайсером на вышке».