Если вы оказались способны решать возникшие проблемы лучше, чем клиенты могли ожидать, они будут преданы вам всю жизнь.
Ричард Брэнсон
Содержание
Встроенная защита
Каждый из нас имеет встроенную систему обороны от плохих новостей. Она сохраняет нам хорошее настроение, не позволяет умирать почем зря нервным клеткам и вообще держит нас на нужной волне. Основные печали несчастных людей связаны именно с расстройством этой системы.
Хотите посмотреть, как она работает? Напишите на любом мало-мальски посещаемом фотоблоге, что техника Canon лучше, чем Nikon, и увидите, как яростно начнут доказывать превосходство своей аппаратуры владельцы фотоаппаратов того или иного бренда. Правда, по отснятым фотографиям часто практически не видно, с помощью какого именно оборудования сделан снимок. Всё как у Карела Чапека в рассказе «Человек и фотоаппарат»:
— Покупайте Альфу, — авторитетно посоветует один. — У меня Альфочка. Снимает изумительно.
— Я бы Альфу даром не взял, — с возмущением заявит другой. — Если хотите иметь хороший аппарат, покупайте только Дюрреншмидта. У меня Дюрреншмидт. Вот это снимки!
— С Дюрреншмидтом пропадете, — предупреждает третий. — Купите себе лучше зеркальную камеру. Зеркалка надежней всех.
— Зачем зеркалка? — возражает четвертый. — Я двадцать лет старой Коппелкой снимаю — таких снимков больше нигде не найдешь.
— Да ну ее! — протестует пятый. — Что можно сделать с этим старым ящиком. Покупайте только Элку. У меня Элочка, и я вам говорю…
— Не слушайте никого, — ворчит шестой. — Ни один аппарат не даст вам таких снимков, как Арцо. У меня по крайней мере Арцо.
Точно так же и любая политическая пропаганда нужна прежде всего сторонникам того или иного политика — именно они будут вслушиваться, всматриваться и вчитываться в эту информацию, выискивая и находя в ней подтверждения правильности своего выбора. И даже противники умудряются использовать «вражескую» пропаганду для подтверждения своей правоты и сплочения рядов — происки общего врага заставляют с удвоенной энергией убеждать самих себя в том, что истина на их стороне.
Попробуйте спросить мнения людей о той или иной марке телевизоров. Попробуйте объяснить владельцу новой машины, что он неправ в своем выборе. В вашу голову стремительно полетит все содержимое багажника — аптечка, огнетушитель, знак аварийной остановки и домкрат.
Однажды психологи провели эксперимент, в рамках которого попросили автодилера предоставить покупателям возможность в течение недели выбрать другую машину, если та, которую они приобрели, им не понравится.
Оказалось, что сама возможность выбора делает человека несчастным! Ощущение счастья через неделю после приобретения у людей с «опцией выбора» было меньше в два раза по сравнению с людьми, которым такую опцию не предлагали. Интересны были эпитеты, которыми одинаковые по положению покупатели описывали свои ощущения от покупки родстера. «Безвыборные» рассказывали, что кресло их «облегает» и они чувствуют себя пилотами в кабине самолета, а «выборные» жаловались на… слишком тесный салон.
Встроенная защита — это, пожалуй, единственное препятствие, которое продавцы должны научиться преодолевать. Во-первых, в себе. Каждый человек считает себя исключительно рациональным. И даже если он признает, что он не таков, звучит это как полезное или привлекательное свойство: «Я вся такая загадочная и непредсказуемая…» Чтобы мы ни делали, чем бы не занимались, если у нас спросить «почему», «зачем» или «с какой целью», мы всегда найдем ответ. Даже бесцельное занятие мы будем рационализировать тем, что мы «отдыхаем» или «нам так легче думается».
Когда спрашиваешь продавца о том, как прошла встреча с клиентом, он практически всегда находит хорошее. Это не работает лишь тогда, когда с ним обошлись откровенно грубо. Во всех же остальных случаях «встреча прошла хорошо». А на вопрос о том, чего же он добился, продавец отвечает: «Ну-у, мы познакомились». Если спросить у него, какой была цель встречи, окажется, что задачей продавца было то самое «ну-у, познакомиться». Однако цель не может быть столь неконкретной и столь же нерелевантной. На деле она должна заключаться либо в закрытии сделки, либо в создании прогресса на пути к ней. А «ну-у, познакомились» это, увы, не прогресс, т.к. ни на шаг не приближает продавца и клиента к сделке. Да и сам клиент плохо понимает, зачем ему нужно было знакомиться с типом, от которого нет никакой пользы. Этот результат встречи сложно назвать хорошим, да и результатом, если начистоту, его не назовешь. Однако машина рационализации работает и защищает продавца от плохих новостей. Чтобы преодолеть или перехитрить эту встроенную защиту, продавец должен всего-то заранее записать в свою тетрадь 2-3 приемлемые для него цели встречи. Конкретные, измеримые, ограниченные во времени, достижимые и релевантные. Тогда и в ходе встречи будет понятно, к чему нужно стремиться, и после нее можно будет оценить полученный результат, просто поставив в тетради галочки (достигнута цель или нет).
Во-вторых, продавцы должны уметь преодолевать работу оборонной системы у клиента. Тот, само собой, рационален и совершает только тщательно продуманные поступки. Вы приходите к нему со своим пузлом-музлом и начинаете утверждать, что без него клиент просто не может жить. Правда это или нет, не так важно. «Пулеметы» уже нацелены на вас и в них заправлена свежая лента разрывных патронов. Еще одно слово с вашей стороны — и внутренняя система защиты клиента расстреляет вас. Клиент же жил до сих пор без вашего пузла-музла, он что — дурак? Он что, до сих пор жил неправильно? Что, в самом деле, все проблемы клиента решатся при помощи вашего пузла-музла? Да кто вы такой, чтобы учить его? Знаете, о чем думает клиент в то время, как вы показываете ему красивые слайды с преимуществами и характеристиками вашего пузла-музла? Мозг клиента напряженно занят тем, чтобы доказать себе, что ему это не надо: большая часть характеристик не нужна, а нужные вовсе не соответствуют его запросам. Преимущества тоже весьма сомнительны и легко решаются существующими заменителями, а эффективность вашего пузла-музла не оправдывает затрат на него при масштабе этого бизнеса. Неужели клиент был настолько глуп, что, утверждая несколько месяцев назад свой бюджет, не предусмотрел расходы на пузло-музло? Нет, клиент был мудр. Почему не предусмотрел? Потому что это не выгодно, не рационально, не соответствует цели, на это пока нет денег и т.д.
Точно так же, как эндорфины защищают нас от ненужных болевых ощущений в организме, эта встроенная система защищает нас от массы неприятностей, которые на самом деле происходят с нами, но которые мы или не замечаем, или рационализируем. Часто мы делаем вид, что все в порядке, или даже что происходит нечто очень хорошее.
Многие учебники по продажам сравнивают проблемы клиента с болью. Продавцов учат найти у клиента то, что у него «болит», докопаться до этого, развить выясненные проблемы. Но если каждый человек в буквальном смысле находится «под кайфом» саморационализации, развитие его проблем — это не что иное, как попытка вывести «боль» за порог, приглушаемый наркотиком встроенной системы защиты. Только станет ли к вам благоволить человек, чьи раны вы посыпаете солью?
Эту систему защиты можно сравнить с линией Мажино с ее укрепрайонами, ДОТами, пулеметами и системой подземных коммуникаций. Идти в бой напролом здесь нет смысла. Борьба — не метод Белых продаж. Наоборот, они учат, как обойти эту «линию Мажино», зайти в тыл и сделать так, чтобы она стала защищать вас, а не от вас. Обычно продавцы подъезжают к «линии Мажино» во всеоружии. На танке компетентности, с броней аргументов и снарядами специальных условий. Мудро ли это? Может быть, лучше зайти пешком, не потревожив часовых? Идти без оружия и в гражданской одежде, чтобы не быть расстрелянным на месте как враг? И еще взять с собой в сумку немного еды, чтобы угостить дежурящих солдат? Ведь они не враги нам, а клиенты. Значит, мы должны их любить, а не сражаться с ними.
Задом наперед
Есть старый анекдот про мужей, которые обсуждают, как пробраться в спальню к супруге в четыре утра, чтобы та не заметила столь позднего возвращения. Один из рецептов выглядел так: раздеться догола в коридоре и идти в спальню задом наперед. Если жена проснется, тут же сделать вид, что только что встал и идешь на кухню воды попить.
Однако, как в действительности оказаться по ту сторону линии обороны? Решение любых задач подобного рода очевидно, если мы будем планировать его от конца, то есть от цели, к которой стремимся. В детских наивных головоломках вроде «помоги зайчику найти морковку» путь легко находится, если вести по рисунку карандашом от морковки, а не от зайца. Если мы хотим куда-то попасть, надо искать путь оттуда, а не путь туда.
Рассмотрим простую задачку: вам нужно быть в Энске 13 апреля. Что вы делаете? Покупаете билет и летите? Ан нет! Вы на самом деле сначала планируете, причем планируете «с конца». Как вы рассуждаете: рейс в 06:50 вторника, значит, вам нужно быть в аэропорту в 4:50. Соответственно, вы должны сесть в такси в 4:00. Тогда вам нужно а) проснуться в 3:00, б) собрать перед сном чемоданы и в) заказать перед сном такси. Вы летите самолетом, поэтому вы ограничены емкостью тары для зубной пасты, дезодоранта, туалетной воды. Значит, в понедельник утром вы должны проверить, все ли из «набора для путешествий» у вас есть и, если чего-то не хватает, купить это по пути домой. И так далее (вернее, «и так ранее»). То есть вы распоряжаетесь временем, выделяя в нужный момент необходимую его дозу для каждой из задач, требующих решения, чтобы 13 апреля оказаться в Энске. Заметьте, что если вы в понедельник вечером зайдете не в супермаркет (или аптеку), а в хлебный магазин (потому что оттуда пахло булочками), вы не сможете улететь (предположим, что зубная паста для вас критично важна).
Однако в «борьбе за продажи» происходит как раз наоборот! Продавцы, задавая покупателю тот или иной вопрос или рассказывая ему что-то, думают лишь о «вкусе булочек», сиюминутном впечатлении, а не о том последнем вопросе, который будет задан: «Куда вам лучше организовать поставку?» или «Как быстро мы сможем ожидать оплату товара?» В ответ на какую фразу клиента прозвучит этот вопрос? А? Именно потому «закрытие» — столь сложная наука для продавцов. Они не просто «боятся» или «стесняются» закрывать, они не делают ничего, чтобы возник повод закрыть сделку.
Однажды я, будучи приглашенным посмотреть как идут продажи, наблюдал, как работают продавцы в автосалоне. Один — сражался и получал в ответ разрывные пули, второй же оказался по одну сторону линии обороны с клиентом. Вот диалог первого продавца:
— Добрый день! Благодарим вас, что вы зашли в салон Ауди, салон самых лучших автомобилей в мире!
— Благодарю вас, автомобили Ауди выглядят действительно хорошо, однако я предпочитаю Мерседес.
— Вы не подскажете, почему именно Мерседес вам нравится больше?
— Мне нравится его 8-цилиндровый двигатель.
— Но ведь и у Ауди есть 8-цилиндровый двигатель, который к тому же завоевал главный приз 2009 года за качество системы впрыска!
— Система впрыска не самое главное.
— Почему?
— (раздраженно) Потому, что важны все компоненты в целом!
…
В таком диалоге невозможно понять, каким образом он может привести к закрытию сделки. Десятки книг по продажам учат продавцов задавать вопрос «Почему?». Ведь это же «открытый вопрос», а значит, по определению полезный. Дескать, после него клиент раскроет то, что его интересует на самом деле, и расскажет нам, что именно задевает его душевные струны. Но задавая это «почему», продавец не видит конечной цели и не планирует с конца. Это примерно то же, что после прочтения в 10-страничной книжке «Все про шахматы» о преимуществах рокировки, пытаться выполнить ее даже тогда, когда она может привести к мату через пару ходов.
Следующий диалог, который состоялся с похожим посетителем, но у другого продавца, ниже приведен намеренно «от конца», чтобы было видно, как на самом деле стоит планировать подобного рода разговоры. Итак, включаем кинопленку «задом наперед»:
— Пожалуйста, налево в конец коридора!
— А где у вас касса?
— Если вы сможете оплатить авто сегодня, мы организуем вам его регистрацию в течение суток и послезавтра вы сможете забрать машину.
— Как быстро я смогу забрать машину после оплаты?
— Почти 150 Н*м при 3000 об. Какие еще вопросы у вас остались?
— Что тут говорить, для моих целей явно подходит эта красненькая А3. Ей она очень понравится. Замечательный салон, хорошая гарантия и отличная комплектация. У нее тихий и экономичный двигатель, который, как вы сказали, дает какой крутящий момент?
— Пройдемте посмотрим. (после осмотра и презентации) Итак, вы можете рассказать мне сейчас, чем эта машина вам нравится, чтобы я смог ответить на ваши вопросы или поговорить о других моделях?
— Нет, ну что вы, ей нужна небольшая машинка, как во-о-он та красненькая!
— Вы правы, это гордость Ауди на сегодняшний день. Вы представляете машину с таким двигателем для вашей супруги?
— Да, например, нашумевшая модель V8 с уникальной, завоевавшей приз системой впрыска!
— Вы сказали «в целом», то есть для вас в Ауди есть что-то такое, что бы вы хотели иметь в своем Мерседесе.
— Ну, мне показалось, что Ауди более женственна, чем Мерседес, хотя в целом я предпочитаю Мерседесы.
— Но простите, почему же Ауди?
— Машину для своей жены.
— Я заметил, что вы приехали на Мерседесе. А то вы ищете в салоне Ауди?
Если вам трудно читать «задом наперед», то вы конечно можете прочесть этот диалог в нормальной последовательности, начиная с первой, самой нижней, фразы. Заметьте разницу. Если в первом случае продавец утверждал, что Ауди — лучший автомобиль в мире, чем вызывал сопротивление посетителя, то во втором случае он заставил посетителя оправдываться, и пулеметы системы защиты теперь работали для продавца, а не против него. В этом и заключается сама суть Белых продаж: дать клиенту самому убедить себя. Белые продажи тоже любят слово «почему», но только вовремя и, что важно, на «цепочке» событий, ведущих к кассе. Продавец, правильно задав этот вопрос, заставил посетителя самостоятельно продать себе Ауди, а не распинался сам, встречая возражения и пытаясь от них «отстреляться».
Чему нужно учиться в продажах? Пока клиент говорит, быстро и четко формулировать следующий вариант «цепочки», ведущей к кассе, если вдруг ваш разговор соскочил с продуманной схемы. Следующий звук, сорвавшийся с вашего языка, должен снова возобновлять эту цепочку, а не сотрясать воздух. Берегите время клиента, ведите его кратчайшим путем. Все-таки он вам за это платит.
Сверхкомпетентность
Отношения людей взаимны. Вспомним мультфильм «Крошка Енот»: если идти на встречу с обнажённым мечом, то, как и в зеркале, ты встретишь не дружелюбного «Того, кто сидит в пруду», а вооруженного до зубов, защищающегося или даже нападающего на вас противника. Оставьте палку, меч, щит и шлем. Вам не нужно быть сверхкомпетентным и быть идеально подготовленным к самым каверзным вопросам клиента. Если вы несете ему что-то новое, то вы уже знаете больше него. А если вы несете нечто подготовленному клиенту, вам и продавать не придется, ведь спрос уже сформирован. Если же мы встречаемся с лицом, принимающим решения, то вероятнее всего, в голове этот человек держит слишком много важных вещей, чтобы отвлекаться на что-либо, занимающее по объему больше одного листка формата А4. Значит, и вам не надо знать больше.
Однажды мой друг пытался продать мотоцикл. Сделать это почему-то не удавалось, хоть продавец и великолепно владел вопросом, сам был байкером и разговаривал с «коллегами» на одном языке. Когда к нему приходили покупатели и задавали вопросы, он отвечал, причем профессионально, со знанием дела и с демонстрацией самых тонких моментов. Покупатели уходили в задумчивости.
Тогда я предложил свою помощь, но с одним условием — друг не будет говорить вообще ничего. Несмотря на то, что я в мотоциклах смыслил ровно столько, сколько позволяло мое общее инженерное образование, владелец товара согласился. Тем более, что у него уже был «почти наверняка» покупатель, который «вот-вот привезет задаток». А эти ребята, с которыми назначена встреча, только формальность. Все равно же не купят.
Я действительно мало что понимал в мотоциклах, но кое-что смыслил в продажах. Я знал главное: вопросы должен задавать продавец, а не покупатель. И я знал, что сверхкомпетентность может работать против продавца.
Когда пришли потенциальные покупатели, владелец представился, выкатил мотоцикл из гаража на солнышко и начал было что-то вещать. Я перебил его, выразительно заглянув ему в глаза, и задал, казалось бы, самый нелепый вопрос для продавца: «Ребят, простите, я мало разбираюсь в байках. Неужели этот настолько хорош, что вы, чтобы просто посмотреть на него, приехали на край города?» У покупателей, разумеется, возникла ответная реакция, они развернули свои пулеметы, заряженные, как мы помним, разрывными патронами (ведь они же не дураки на самом деле) и ответили:
— Для данного класса байков этот — наиболее приемлемый вариант.
— Неужели? Я слышал, что BMW лучше…
— Может, он и лучше, но не за такие деньги. Этот в самый раз. — Обращаясь уже к владельцу: — Вы можете открыть сиденье?
— Пожалуйста, — открывает.
— О, аккумулятор легко достать…
Я снова задаю «глупый» вопрос:
— А почему это хорошо?
— Ну как, в дороге важно, чтобы к батарее был доступ. Мало ли что.
— Да неужели?! И часто такое бывает, что эта необходимость оправдывается? Как по мне, багажник под сиденьем лучше, чем аккумулятор.
В это время друг-продавец хватается за голову и уходит, думая, что просто напрасно тратит время и зря он доверил дилетанту продажу своего мотоцикла. Но я уже был с другой стороны «линии Мажино», и пулеметы стреляли в нужную для меня сторону:
— Редко, но метко. Хуже, если придется в дороге с ключами возиться. Тем более на морозе. А багажник, если нужно, можно и седельный купить. Он, кстати, удобнее.
— А куда вы на морозе кататься собрались?
— Да вот, на Кавказ зимой ехать собираемся, планируем маршрут в высокогорье.
— И что, этот мотоцикл, по-вашему, справится?
— Должен. Кстати, вот у него и рама стальная.
— Хм, я всегда считал, что алюминиевая круче. А вы в горы собрались. Не тяжело будет?
— Причем тут тяжело? Мы же его не руками толкать будем. А если что случится, стальную раму легко в дороге отремонтировать, достаточно найти сварку. А вот алюминий после поломки — только на свалку.
— А чем еще этот мотоцикл вам нравится?
…
Мотоцикл был продан именно тому покупателю, который отвечал на «глупые» вопросы, даже несмотря на то, что еще неделя у него ушла на одалживание денег для покупки. Показательно, что другой покупатель, который якобы готов был дать задаток, передумал.
Часто для продавцов является настоящей проблемой то, что они не могут прямо на месте взять деньги. Ряд продуктов, например, финансовые услуги, не подразумевают передачу наличных денег, и клиент, купив услугу, должен самостоятельно дойти до банка и оплатить счет. Разумеется, на этом пути встретится и магазин бытовой техники, и пивной бар, и кум, который покрутит пальцем у виска и предложит более интересное, с его точки зрения, вложение денег. Всё это заставляет продавца не спать и переживать, дойдет ли клиент до банка. Борясь не с проблемой, а с симптомом, продавцы решаются на то, чтобы вести клиента в банк буквально за руку; чтобы по два раза в день звонить и переспрашивать, оплатил ли он счет; чтобы фактически демонстрировать клиенту свое недоверие. Оно, кстати, всегда взаимно. Как «Тот, кто сидит в пруду». Проблема заключается не в том, «соскочит» клиент или нет, а в том, насколько он уверен в том, что делает. Сможет ли он при встрече с кумом уговорить того вместе пойти в банк, а не в пивную.
Если вы заметили, в случае с мотоциклом покупатель продавал мотоцикл себе сам. Все те замечательные свойства и характеристики, которые должен был упоминать продавец, высказал сам покупатель и, что важно, с искренней верой в свои слова. С такой же ли верой он воспринял бы подобную презентацию, исполненную продавцом?
Я ненавязчиво задавал покупателю наводящие вопросы, формируя у него убежденность, что других вариантов нет и «надо брать!». Как бы выглядели такие вопросы со стороны профессионала? Дилетантски. Скажите себе честно, что лучше: стоять и рассказывать о преимуществах мотоцикла, демонстрируя свою исключительную компетентность, или задавать вопросы, ведущие к закрытию сделки? Получается, что даже когда мы играем роль профи, согласно ей, мы не способны задавать клиенту вопросы, которые спровоцировали ли бы его на продажу товара самому себе. Профи знает, что продает, и делает худшее, что может сделать продавец, — забирает у покупателя голос и говорит то, что должен бы сказать сам клиент.
Если вам придется выбирать, кого отправлять на серьезные переговоры — технического дилетанта с поверхностными знаниями и умением задавать правильные вопросы или сверхкомпетентного технического специалиста, не умеющего ничего кроме «презентации», ваш выбор будет очевиден.
Сверхкомпетентность продавцов играет с ними и другие злые шутки. Такой продавец начинает общаться с клиентом на своем «птичьем» языке. Помимо привычных слов здесь можно встретить обилие специальных слов и терминов. Покупателя это будет напрягать. Он перестанет ориентироваться в разговоре, а ясный до того выбор станет туманным и нечетким.
Часто бывает так, что продавец более компетентный, чем покупатель, продавая в корпоративной среде, может вызвать по отношению к себе агрессию человека, который по своим должностным обязанностям должен быть хорошо осведомлен в обсуждаемом вопросе. Функционер будет делать все, чтобы не ударить в грязь лицом и скрыть свою некомпетентность за нападками и критиканством.
Сверхкомпетентность приводит еще и к тому, что продавец начинает продвигать товар, перечисляя все его характеристики и преимущества. В итоге клиент, сопоставив одно с другим и заблудившись в богатстве возможностей, начинает придумывать для себя «идеальное» решение. Тут будет все то же самое, что предложил продавец, но вот еще с дополнительными опциями от конкурентов. В результате «неидеальный» товар он так и не купит.
Когда компании ищут продавцов с опытом работы в определенной отрасли, они хотят найти именно компетентных продавцов. Да, с опытом компетентность возрастает (вместе со всеми ее недостатками). А вот навыки продаж с опытом не улучшаются: если человек не знает, как правильно продавать, он не способен и на критичную оценку своих действий. Благодаря системе внутренней защиты он всегда, как ему кажется, продает идеально хорошо. Великолепная презентация, замечательная визитка, новый галстук… Что еще нужно? А если продается плохо, значит, нужно еще лучше оформить презентацию, предложить специальные условия и акции. Опять не продается? Ну значит, это рынок такой, клиенты упрямые, кризис на дворе или продукт не конкурентный. Что еще нужно предпринять? Больше холодных звонков, больше встреч, больше откатов. Ведь никто никогда не признает, что он просто не умеет продавать, а все сделки, которые имели место в прошлом, — результат не его усилий, а спроса со стороны клиента. То есть процесса, который не контролируется продавцом. Такие продавцы очень похожи на муху, которая упорно бьется об стекло. Вполне вероятно, что у нее солидный опыт в этом занятии. Уж она-то знает: все, что нужно делать, — биться об стекло и тогда вылетишь на волю. Мало мух, которые отлетают от стекла, чтобы сориентироваться, найти открытую форточку и, наконец, улететь. Белые продажи — та самая форточка, дающая свободу.
С другой стороны, хороший продавец может пойти на встречу, не разбираясь в продукте вообще. Если он будет некомпетентен, то запишет все вопросы клиента и уже на третью встречу будет во всеоружии. Но продавать эта некомпетентность ему не помешает. Ведь он будет не презентовать, а спрашивать, что нужно клиенту, к чему тот привык и чего ожидает для себя в качестве идеального решения. Именно такие вопросы, демонстрирующие заботу о клиенте и интерес к нему, а не презентация с салютом, обуславливают продажу. Когда компании прикладывают усилия к тому, чтобы обучить своих продавцов товарам компании, они просто тратят время зря. Продавцы, не зная, зачем им нужна та или иная информация, не освобождают в своей голове ячейку памяти под нее. Знания, не привязанные к потребностям, человеческий мозг не сможет удержать. А потребность в знаниях может возникнуть только после встреч и бесед с клиентами. И тогда продавец сам будет читать, изучать, спрашивать и интересоваться. Иными словами, пусть продавец идет на встречу. Их у него будет много. И ничего страшного, если на первых трех он будет просто учиться. Зато он не испортит их, если его с самого начала научить задавать правильные вопросы.
Откаты
Белые продажи и откаты несовместимы. Мы не настолько наивны, чтобы отказаться признавать существование этого явления. В конце концов, в Украине издается журнал «Коррупционер Украины» (подписной индекс 99181) и активно продаются книги с названием «Переговоры об откате» (ISBN 978-5-9626-0446-6; 2008 г). Вместе с тем, сама суть Белых продаж — создавать потребность у клиента. В такой ситуации откат просто нелеп. Также Белые продажи, будучи нацеленными на самый высокий уровень ведения переговоров, просто обходят стороной мздоимцев, пригревшихся на нижних уровнях компаний-клиентов.
Ведь первое и самое главное свойство отката состоит в том, что он персонифицирован. То есть мы платим кому-то деньги за то, чтобы он «открыл ворота» для нашего бизнеса. Все в порядке, если эта акция одноразовая. Так мы платим «сторожу» у шлагбаума в больнице, чтобы он нас пустил на ее территорию. Однако мало какой бизнес является одноразовым и, выходит, находя себе «платного сообщника» на стороне клиента, мы ставим себя в постоянную зависимость от конкретной персоналии. Да, бизнес — явление социальное, однако тут речь идет об интересах коллективов, а не конкретных людей. Весьма неприятно, когда вы — директор или хозяин своего бизнеса — зависите от хмыря с волосатой лапой.
Во-первых, он не неподкупен и его можно «переманить», а жадность таких людей велика («Шара, сынок, объема не имеет»).
Во-вторых, он — служащий, нанятый кем-то. Если он — директор, то он нанят акционерами (хозяину брать откат смысла нет), так что может быть уволен.
В-третьих, он может просто начать вас шантажировать в самый неудобный момент.
В-четвертых, о том, что у вас есть «попечители» либо на стороне клиента, либо на стороне государства, могут узнать конкуренты и воспользоваться этим с целью уничтожения вашего бизнеса.
Предположим, вы — арендодатель офисных помещений — договариваетесь с руководителем арендатора (наемным менеджером) о том, что 10% от арендной платы будет идти лично в карман этому сотруднику. Раз в год вы обязательно будете получать разговоры типа «Мы хотим переехать, а то у вас аренда дорогая», намекающие, что на другом месте откаты «толще». Вы получите неожиданный удар, когда этого человека снимут с его поста, однако договоренность об откате, которая каким-то образом оформлена юридически на племянницу сестры тещи, должна продолжать соблюдаться. Кстати, тут на сцене появится еще один «эффективный менеджер», желающий получить откат. Кроме того, вы станете преступником. Даже если вас и не посадят, репутация у вас будет, мягко говоря, подмочена, поэтому акционеры других арендаторов начнут либо просить «скидок», либо менять арендодателя, подозревая своих менеджеров в откатах. Вам не стоит подвергать себя такому риску. Ваш «платный союзник» может догадаться, какие последствия вас ждут при обнародовании информации о вашем «сотрудничестве», и вам придется уговаривать его держать язык за зубами.
Вторая проблема — репутация. Есть довольно свежая история, когда компания Даймлер-Крайслер вынуждена была признаться в том, что платила откаты российским чиновникам. Это показывает, что даже если вы и имели практику отстегивать, вас могут прижать к стенке. Тогда, уплатив полагающиеся штрафы и выдав своих «партнеров», вы лишаетесь возможности развивать свой бизнес. С одной стороны, вас боятся так же, как чиновники боялись Козлевича в книге «Золотой Теленок»: никто не хотел кататься на «такси», т.к. это означало бы наличие лишних денег и, как следствие, арест с конфискацией. Даже если отката не будет, сложно доказать, что его не было. С другой стороны, все, кто знает, что ваша компания способна на откаты, будут их требовать, даже если вы прекратите эту практику. Кроме того, уголовное преступление всегда остается уголовным преступлением. Думая о том, как облегчить свой бизнес, не забудьте также и о своем крепком сне по ночам, и о возможности видеть своих детей. Право, ничто не стоит того, чтобы жертвовать своим бытовым человеческим счастьем.
Третьим очень неприятным свойством откатов является болото, в которое попадает ваш бизнес. Ущербную практику очень легко начать, но практически невозможно прекратить. Если вы являетесь, скажем, директором украинского офиса международной лизинговой компании и в практике вашего бизнеса есть выплата откатов вашим клиентам через «левые» СПД с обналичиванием (при этом большая часть ваших клиентов уже сидят на таких откатах), решение просто взять и перестать платить откаты равносильно решению закрыть офис на ключ, оставив на столе заявление на увольнение всех сотрудников. А «взять и перестать» могут поручить ваши акционеры, ознакомившись с историей дел в компании.
Откаты неприемлемы, если ваш бизнес тесно связан или является частью крупного международного бизнеса. Когда здесь местный банк «мотивирует» местного финансового менеджера разместить депозит своей компании в этом банке, все в порядке. Однако эту же историю можно пересказать и так: международный банк А занимается подкупом сотрудников международного холдинга Б. Этого может быть достаточно, чтобы не только репутацию испортить, но и привести компанию к глобальной изоляции по «сценарию Козлевича» и, тем более, обрушить цены на ее акции.
Интересно посмотреть на откаты и со стороны клиента. Если в вашей компании существует практика получения сотрудниками откатов или есть хотя бы подозрение на такие «традиции», у вас появляется весь спектр проблем, связанных с конфликтом интересов. Вы уже не будете уверены, что ваш менеджер по закупкам выбирает лучшее за максимально низкую цену. Он выберет подороже, но с более сговорчивым продавцом.
Однажды я летел в самолете с наемным директором иностранной компании. Человек совершенно невменяемый, просто дышит «откатным» стилем бизнеса и в честные мотивы покупки своего продукта не верит в принципе. Он выдал такое:
— Мы, кстати, в новый офис переезжаем!
— О, поздравляю!
— Шикарный офис. Мы только за дизайн заплатили 200 000 долларов.
— Видимо, хороший дизайнер?
— Да, конечно. Это моя жена. Она — превосходный дизайнер.
Управленец даже не понял, как это звучит со стороны.
Выплата откатов равносильна использованию чит-кодов в игре. IDDQD [6] — и вперед! Однако если у вашего клиента потребность в продукте выражена лишь как потребность в откате, вы сталкиваетесь с неприятным явлением — отсутствием развития бизнеса. Вас не рекомендуют — не могут. Тот, кто принял решение выбрать вас, принял его не потому, что его компании что-то нужно, а потому, что хочет «подзаработать».
Также у вас перестает расти портфель безоткатных клиентов, потому что ваш продукт выглядит дорого. Его объективная полезность меньше его цены, т.к. откат уже включен в цену. Конечным плательщиком отката всегда является покупатель продукта или услуги, а не поставщик. Получатель отката фактически грабит своего работодателя. А если получатель — госслужащий, он грабит всю страну и каждого конкретного налогоплательщика по отдельности. Борьба с откатами это не борьба, выгодная поставщикам, желающим «больше заработать», свое они все равно заработают. В каждом бизнесе есть порог заработка, ниже которого не опустится ни один бизнесмен. И если у него растут издержки, значит, у его клиентов растут расходы.
Разумеется, бескомпромиссная позиция по этому вопросу в нашем обществе невозможна. Однако если в вашей практике не заведено платить откаты, ваш бизнес более устойчив и менее зависим от внешних факторов. Объективное решение вашего клиента работать с вами намного крепче и намного полезнее каких-либо субъективных раскладов. Размышляя о целесообразности отката, считайте, приносит ли вам его получатель добавочную стоимость. Если приносит, то он — просто агент, получающий комиссию. Но если он просто взяточник, с ним не стоит связываться. Не знаете, как получатель отката может приносить вам добавочную стоимость? Например, он дает вам поток новых клиентов, настоятельно рекомендуя им воспользоваться вашими услугами.
Для чего это
Каждый бизнес успешен только тогда, когда он правильно расставляет приоритеты. И каждый бизнес нуждается в тех или иных закупках, необходимых для производства продукции. Формула «товар — деньги — товар» работает и будет работать. В этом и заключается суть любого бизнеса — создавать добавочную стоимость. Добавлять что-то свое в цепочке превращения сырья в используемый конечным потребителем продукт. И даже если бизнес производит услуги, у него все равно есть сырье — то, что закупается для выполнения этих услуг: от бумаги и кофе до интернета и аренды помещений.
Когда вы приходите со своим решением к клиенту, он может себе позволить рассмотреть ваше предложение только в одном случае — когда он четко видит влияние вашего продукта на результат его бизнеса. Готов ли он использовать вас в качестве источника сырья для себя? Что именно он получит от сотрудничества с вами? И готовы ли вы четко ответить себе на эти вопросы? Достаточно ли вы разбираетесь в бизнесе своих клиентов, чтобы грамотно консультировать их?
Иными словами, Белый продавец должен быть больше бизнесменом, нежели продавцом. Возможно, в этом кроется парадокс малого количества по-настоящему хороших продавцов. Каждый, кто достигает такого уровня, уже обладает достаточными навыками и компетенцией либо для серьезной руководящей работы, либо для ведения своего бизнеса, либо для бизнес-консалтинга.
Например, вы продаете американские капотные тягачи в Украине. Как поступит Белый продавец? Он ни в коем случае не начнет звонить по «холодным» контактам во все транспортные компании, чтобы назначить встречу. Сначала он войдет в курс дела.
Во-первых, кажется странным, что в Украине капотных тягачей мало, все преимущественно бескапотные. Неужели это всё лишь дело вкуса? Капотные тягачи считаются более устойчивыми на дороге за счет более длинной колесной базы. У них выше проходимость, они увереннее ведут себя на спусках, подъемах и в снегу. У них менее прихотливые агрегаты, рассчитанные на 2 или даже 4 миллиона километров эксплуатации. Серьезную поломку у американских машин часто можно ликвидировать в полевых условиях. Они безопаснее при лобовом столкновении: два метра жизни впереди никому не повредит. Они более комфортны для водителя и, что важно, в кабине можно отдыхать или прятаться от непогоды в то время, когда двигатель ремонтируется. Нравится товар? Можно бежать продавать?
Но на другой чаше весов — максимальный размер тягача и автопоезда, который существует в странах ЕЭС и который фактически определяет доминирование в Европе бескапотных тягачей. Также американские дизели не соответствуют европейским экологическим нормам. Бескапотные грузовики более маневренны, что важно на узких улицах. В Европе, где СТО на каждом шагу, возможность «полевых» ремонтов и суперресурс агрегатов ни к чему. Знаменитый комфорт американских тягачей не столь востребован в Европе, где длительность одного переезда намного меньше, а мест, где можно переночевать с комфортом, намного больше. Безопасность езды обеспечивается скорее не капотом, а своевременной сменой резины и постоянным контролем тормозов. Ведь 99% аварий это не лобовые столкновения нескольких фур, а ДТП при участии легковых машин, причем не в лоб. Высоко расположенная кабина бескапотного грузовика защищает водителя от всех происшествий подобного рода. А теперь товар нравится?
Заметим, Белые продажи ориентируются не на то, что нравится всем, а на то, что нравится кому-то. На рынке есть две стратегии: предлагать то же, что и все, и ввиду конкуренции не иметь экономической прибыли, либо продавать что-то, что нужно лишь 5% людей, однако быть для них монополистом. В современном плоском и прозрачном мире не стоит бояться того, что эти 5% тебя не найдут. Гораздо больше поводов опасаться, что вы не найдете свою нишу и не поймете, кто именно ваши 5%.
Итак, зачем кому-то покупать капотные грузовики? Когда раввина спросили, зачем евреи делают обрезание, тот ответил: «Во-первых, это красиво». Да, капотные грузовики красивы. Идем дальше: стоит ли продавать такие машины тем компаниям, которые возят грузы только в/из Европы? Нет. Их стоит продавать тем, кто возит что-то в/из России. Россия — страна, где нет ни узких улочек, ни СТО на каждом углу, ни повсеместно хороших дорог с мотелями.
Но чтобы автохозяйство определенной компании решило приобрести для себя капотную машину, нужно знать бизнес этой организации. Нужно говорить с ними на их языке. Они сами расскажут обо всех случаях, когда их машина застряла в пути. Надо только спросить их об этом. Поинтересоваться следует и тем, к чему именно приводят такие остановки. Поверхностная, сформулированная двумя словами проблема — это не проблема, а стенной шкаф, который нужно открыть, чтобы войти в Нарнию[7].
Комфорт капотных машин — это не просто «лучшие условия труда для водителя». Плевали наши капиталисты на это. Но на что же они не плевали? Как насчет графика движения с таким выбором остановок, чтобы оказаться возле мотеля? Каким был бы график, если бы водитель смог ночевать в комфорте прямо в машине? Не так, как в бескапотном грузовике, — на втором этаже, на полке. А в отдельной «каюте», по которой можно ходить в полный рост. Оптимальный график — это меньшая потребность в автопарке или, глядя с другой стороны, большая защищенность графика перевозок от сбоев. Кстати о них. А случались ли ДТП, причина которых, скорее всего, кроется в усталости водителя? На сколько же процентов, по мнению собеседника, сократится аварийность в связи с улучшением комфорта? А сколько это в деньгах? Ну а если не авария, а просто поломка, причем зимой. Какую машину быстрее отремонтируют? Ту, что чинят на морозе с перевернутой кабиной, или ту, что чинят тоже на морозе, но периодически отогреваясь в теплой кабине? А что означает скорость ремонта? Да, график. Что случится, если он не будет соблюдаться? Возможен срыв поставок? Как обычно решается этот вопрос? С помощью избытка складирования? На что же можно потратить деньги, если их не придется выбрасывать на постоянно лежащий мертвым грузом аварийный запас товара на складе? И легко ли найти хорошего водителя? Трудно? А на какой машине при одинаковой зарплате предпочтут работать водители? Поможет ли наличие капотных машин в парке переманить ценные кадры из других компаний? Как комфорт вождения отразится на текучести персонала? Сколько времени и денег расходуется на поиск и адаптацию сотрудников? Каково работать с неукомплектованным штатом или с недостаточно квалифицированным персоналом? Как это отражается на соблюдении графика движения, аварийности, дисциплине? Сколько стоит один день владения грузовиком (тем более лизинговым)? Деньги капают независимо от того, едет грузовик или стоит. С водителем или без. В ремонте или на дороге.
Здесь мы коснулись только комфорта — открыли лишь одну створку шкафа в Нарнию. А еще у нас есть, например, большая устойчивость тягача, его живучесть и «полевая» ремонтопригодность. Каждую из этих тем можно раскрыть аналогичным образом. Для каждой из них существует много вопросов и ответов. Не надо бояться забыть затронуть каждый из аспектов, просто ведите с бизнесменом разговор о его бизнесе. Вы всегда сможете показать, что проблемы бизнеса можно решить с помощью вашего товара. Это же просто игра в ассоциации: вот сказал предприниматель, что у него высокая текучка кадров в компании, а у вас уже есть решение!
Или сказал он, что у него сын женится, поэтому нет денег на покупку нового грузовика. Ведь и здесь решение найдется: клиент очень тщательно считает деньги, когда он знает им цену. Да, он не купит сегодня. Но именно сейчас у вас есть серьезный шанс показать всю экономическую эффективность вашего товара. И когда бизнесмену придется покупать новую технику, он задумается о капотной машине. Просто благодаря тому, что вы побеседовали с ним и открыли ему шкаф в Нарнию. Он сам увидел и рассказал о море новых возможностей по улучшению своего бизнеса, которыми обязательно воспользуется. Да, не нужно продавать товар, лучше вместе с предпринимателем подумать о его делах.
Когда это нужно
Сирил Норткот Паркинсон в своей книге «Законы Паркинсона» писал, что китаец покупает собаку и огораживает дом забором, когда эти расходы становятся меньше, чем убытки от воров. Таким образом, можно легко понять, кто в деревне живет лучше остальных. То же самое утверждает и классическая экономическая теория: покупатель соглашается на сделку, если его издержки от отсутствия сделки выше, чем издержки на покупку.
Важным навыком любого продавца является возможность показать, чем именно выгодно его предложение. Продавец должен уметь разбираться в бизнесе покупателей настолько, чтобы понять и перевести на язык денег те осознаваемые или неосознаваемые издержки, которые понесет клиент в случае отказа от предложенного товара.
Однажды я консультировал компанию, которая продвигала на сельскохозяйственном рынке Украины инновационное решение — хранение урожая зерновых в мешках-рукавах, а не на элеваторах. Такой метод хранения зерна использует большие пластиковые рукава диаметром два метра и длинной 60-100 м. Специальная машина, присоединенная к трактору, засыпает в них зерно, поступающее с поля.
Фермеры предпочитают хранить зерно, а не продавать его «из-под комбайна», т.к. в страду цена слишком низка, а максимального уровня она достигает только зимой. Она могла бы расти и вплоть до нового урожая, однако обычно к весне фермерам нужны деньги, поэтому они начинают распродавать запасы, тем самым насыщая рынок прошлогодним зерном.
До появления мешков у фермеров существовало только три возможности распорядиться зерном: продать из-под комбайна, сдать на элеватор или заложить на собственные склады. Часть зерна фермеры всегда продают сразу: им нужно рассчитаться за топливо, выплатить зарплату рабочим и оплатить некоторые важные вещи — сушку зерна, аренду техники и т.п. Собственные склады — удел богатых. Небольшой амбар есть у каждого фермера, но складские емкости для урожая оказались доступны либо тем, кто был близок к руководству колхозов и вовремя «прихватизировал» склады, либо тем, кто плотно занимался зерноторговлей.
Строить собственный склад весьма накладно. Это серьезная инвестиция, которая просто недоступна фермеру, живущему от урожая до урожая. К тому же небольшой склад окупался бы очень долго — лет 20, а большой — «всего» 10 лет. Зажиточные фермеры, оказавшиеся в нужное время в нужном месте в период Перестройки, мало того, что становились все богаче, обладая собственными складами и продавая зерно по лучшей цене, но также могли себе позволить строительство новых складов и элеваторов. Соответственно, им было под силу брать в аренду больше земли и принимать на хранение чужой урожай.
Выходило так, что складирование в мешках давало бедным фермерам надежду на то, чтобы вырваться из порочного круга бедности: продавать зерно из-под комбайна, т.к. нет финансовой подушки от продажи зерна по наивысшей цене, нет денег и на то, чтобы построить свой склад для хранения зерна до лучшей цены.
Однако если сравнивать стоимость хранения зерна на элеваторе со стоимостью упаковки зерна в мешки, оказывается, что мешки становилось интересно использовать, только если хранить зерно более полугода. За хранение на элеваторе платишь помесячно, а за упаковку в мешки — дважды: один раз — чтобы арендовать механизм упаковки и купить мешки, второй — арендовать экстрактор (машину, которая зерно из мешка выбирает). Сами машины тоже можно приобрести, однако это имеет смысл, если у фермера очень много мешков. Еще есть небольшие расходы на охрану мешков, лежащих на земле, и на потери от случайных проколов или подтоплений.
Получается, что прямое сравнение мешков с элеваторами не показывало явной выгоды, и консервативные фермеры не торопились с закупкой мешков и оборудования для них.
Ребята, продающие эти мешки, что-то понимали в агробизнесе, но жизнь фермера изнутри не ощущали. Признаться, я тоже не был сверхкомпетентным в этом вопросе. Но что было понятно точно, так это то, что у фермеров пулеметы стреляют не просто разрывными снарядами, а еще и бронебойными. Поэтому атака в лоб лишь еще больше убедила бы фермеров в бесполезности мешков. Иногда приходилось наталкиваться на фермеров, уже «обработанных» атакующими продавцами и закаливших свою систему обороны новыми аргументами и рационализацией существующего положения вещей.
Но фермер, как и любой другой человек, хочет, чтобы его понимали. Ему нравится говорить о себе и своих проблемах. И если дать ему возможность высказаться, можно узнать, что хранить зерно на элеваторе — не такое уж и идеальное решение. Фермер, загрузив свое, хорошее, зерно, назад получает чье-то чужое, обычно похуже. Да, оно такое же по документам, но в реальности другое. Еще фермер расскажет, что элеватор намеренно завышает показатели влажности зерна, чтобы взять с фермеров больше денег. Вспомнит он и про очереди у элеваторов, и про невозможность продолжать уборку, когда все машины как раз стоят в этих очередях. Да и найти перевозку в это время трудно — всем нужно убирать урожай. К слову, один день простоя комбайна тоже стоит денег. Что уж говорить о погоде: она может поменяться, и хороший колос после сильного ливня ляжет на землю. А ливень точно будет, ведь уборка идет в жаркую и сухую погоду — как раз перед следующим циклоном. Кроме того, фермер припомнит, что цена на элеваторе непредсказуема и из года в год меняется. Даже если она зафиксирована государством, приходится доплачивать, чтобы тебя пустили: если ты элеватор не загрузишь своим зерном, его загрузят зерном других фермеров и тебе придется везти свое на другой, дальний, элеватор. Это означает расходы на горючее. Увы, сотрудники элеваторов бывают в сговоре с зернотрейдерами, а потому отказываются принимать зерно у фермеров, и те вынуждены продавать урожай из-под комбайна по бросовой цене. Лишь бы отбить топливо и зарплаты. Случается даже так, что урожай нет смысла собирать, вот и стоят кукурузные поля неубранными до самой зимы.
Другое дело — мешки. Фермер сам расскажет, зачем они ему и как они ему помогут. Дайте ему возможность высказаться и помогите посчитать убытки от тех проблем, с которыми он регулярно сталкивается. В результате окажется, что мешки надежнее и более предсказуемы. А главное, они дают возможность вырваться из плена нищеты. Когда вы все посчитаете, получится, что хранение на элеваторе — плохая идея, равно как и собственный склад.
В экономике есть понятие чистой приведенной стоимости. Используя его, можно оценить выгоду от того или иного проекта не просто в деньгах, а в деньгах с учетом их стоимости. При сравнении своего склада и мешков сначала покажется, что склад лучше, ведь он не просит денег за хранение каждого килограмма зерна. Но если взглянуть на стоимость денег, то окажется, что сумму, которую планируется вложить в строительство склада, можно положить на депозитный счет и иметь пассивный доход, превышающий расходы на мешки более чем в два раза.
Общаться с фермером нужно его словами, ценностями и проблемами. Если ему дать говорить, он сам поймет, что лучше платить все время по чуть-чуть, нежели сразу и много. Ему нужно просто помочь посчитать. Правда, он должен захотеть этой помощи от вас. Значит, приходить к нему следует не с продажами, а с помощью. Только в этом случае он поверит вам и вашим расчетам. В одной из книг, посвященных продажам, автор утверждал следующее: худшее, что может сделать продавец, — вести себя так, будто он очень хочет продать. Видимо, стоит расширить это утверждение: продавец должен перестать продавать вообще. Он должен помогать. Тогда клиент купит сам.
А сделает он это тогда, когда не сможет обойтись без того, что вы продаете. Представьте себе компанию. Она работает, реализовывает свой бизнес-план и тут оп-па — появилась острая потребность в вашем продукте. Вы способны такое представить? Ответьте себе на вопрос: почему такая необходимость возникла, что ее вызвало? Часто поиск подходящего канала продаж заключается именно в ответе на этот вопрос. Если вы — компания, продающая мощное серверное оборудование, то ваш клиентом станет тот, кто созрел для ERP-систем. Для их работы нужно мощное «железо». Соответственно, вашей компании стоит общаться с поставщиками ERP-систем: они способны порекомендовать вас своим клиентам и, что важно, охотно будут делать это. Ведь свою систему они не смогут поставить «в воздух». Им необходимо, чтобы у клиента было нужное оборудование.
Чем это можно заменить
Конкуренция так нелюбима продавцами и так приветствуется потребителями. Приятно, когда есть выбор, и хорошо, когда у продавцов есть стимул снижать цены. Но сами продавцы не задумываются, что если бы не существовало конкуренции, то и они бы не были вообще нужны. Конкуренция приобретает разные формы: соревнуются разные продавцы одного и того же продукта; продавцы разных, но аналогичных продуктов; продавцы решений, вовсе отличающихся друг от друга, но решающих одну и ту же проблему клиента; даже продавцы совершенно разных товаров — просто за кошелек потребителя.
Банку Кока-Колы можно заменить точно такой же банкой, купленной в другом магазине, ее можно заменить банкой Пепси, банкой пива, мороженым и, в конце концов, можно потратить эти деньги на поездку в метро.
Продавцу, занятому развитием потребностей, в такой ситуации придется идти с самого глубокого уровня. Возьмем для примера продавца кондиционеров. Сначала нужно показать клиенту, что деньги стоит тратить именно на улучшение обстановки в офисе, а не, скажем, на рекламу. Затем нужно вместе с ним решить, что кулер с водой и вентилятор не решают проблемы, а без кондиционера приводят к перерасходу воды и электричества. После нужно остановиться на определенной марке кондиционера и выбрать модель. И, в конце концов, клиент должен купить это именно у вас. Очень неблагодарная работа: проведя клиента через один или два уровня принятия решения, мы рискуем его потерять на других уровнях. Совсем обидно, когда сформировав у него спрос, мы просто «отдаем» его нашему конкуренту.
По большому счету, заменить можно всё. Клиент сам выбирает, как и вместе с кем тратить деньги. Но есть одна незаменимая вещь — сам продавец. Если каскад принятия решений начать не с того, в каком направлении расходовать деньги, а с того, с каким продавцом лучше работать, клиент вряд ли убежит к конкуренту. Ведь он не вы. Правда, человека нельзя скопировать только в одном случае: если он уникален. Заметьте, не «лучше всех» или не «подходит всем», а именно уникален. Мир полон разных людей. Кому-то вы подходите как личность, кому-то — нет. Не нужно пытаться собирать урожай на «чужой территории» до того, как вы собрали его на своей. Вы все равно будете хороши для тех, с кем у вас получается построить отношения, и не слишком хороши (или даже искусственны) для остальных. Поймите, какие люди ваши, и работайте только с ними. Белые продавцы — самые свободные люди. Единственные, кто действительно выбирает, с кем им приятно работать.
Однажды я, совершая регулярную поездку по региональным офисам страховой компании, добрался до одного городка на Западе Украины совсем недалеко от границы, где успешно работала группа агентов. Настораживало одно — 80% продаж делал один человек. Часто это означает, что агенты дружно записывают результат на одного из них, чтобы потом получить бонусы за перевыполнение индивидуальных показателей. Такое явление возможно также, когда руководитель агентской группы продает сам и записывает все продажи на «своего» агента, заодно отбирая бизнес у остальных. Я ехал с твердым намерением вывести жуликов на чистую воду.
Когда все агенты собрались на встречу, среди них оказалась дама бальзаковского возраста, которая была весьма вызывающе одета и вообще всем своим видом демонстрировала полное незнание того, как должен выглядеть респектабельный страховой агент согласно корпоративным стандартам. У нее была торчащая во все стороны прическа с волосами малинового и зеленого цвета. На лице был грубый, яркий до пошлости макияж, большая грудь выпирала через глубокое декольте, а пышные формы внизу прикрывала нелепая мини-юбка из какой-то лакированной клеенки. Полноты картине добавлял убийственный запах ее парфюмерии: какой-то приторно-сладкий и при этом едкий, концентрированный запах моментально вызывал желание проветрить помещение, пока не разболелась голова. Я шепотом спросил у начальника группы, зачем он держит у себя это недоразумение. Тот тоже шепотом ответил, что «недоразумение» как раз и приносит 80% всех продаж.
Невероятно. Я тут же решил посмотреть, как она работает, и попросил, чтобы мне организовали совместный визит к ее потенциальному клиенту. Это не стало проблемой: по вечерам дама ездит к границе, где продает страхование жизни. Как, прямо на границе?! Страховку, по всем правилам, надо продавать в кругу семьи. Я еще больше усомнился в правдивости этих рассказов.
На границе я увидел следующее. Мадам, совершенно не стесняясь, подошла к первому попавшемуся водителю фуры, курящему в очереди на таможню, прижалась к нему и вкрадчивым, как бы пьяным голосом спросила:
— Скажи, ты плохой мальчик?
— Д-да, — все еще не понимая, какой ответ правильный, ответил водитель.
— Хм, я вижу. Ты — плохой мальчик! А когда ты приезжаешь домой, ты же хороший? — с придыханием продолжала она.
— Да-аа… — водитель уже глупо улыбался, полностью погрузив свое сознание в декольте суперпродавца.
— А у всех хороших мальчиков есть страховка жизни. У тебя есть страховка?
— Не-ее, — отвечал из глубины декольте дальнобойщик, уже изрядно уставший от стояния в очереди на таможне и жаждущий перемен.
— Тогда вот, заполни анкету и подпиши, — дама вручала ему анкету и шла к следующему дальнобойщику.
На обратном пути она просто забирала заполненные анкеты и договаривалась о том, когда она сможет встретить парней в следующий раз, чтобы вручить полис и забрать деньги. У нее получалось продавать до 10 полисов в день!
За что ее любили клиенты? Уж точно не за то, что она ходила в деловом костюме с серьезной миной и папкой подмышкой, проводя стандартные беседы о продаже.
Находясь в близких отношениях с клиентом, вы способны докопаться до самого глубокого уровня его проблем. Вы будете вхожи в те двери, куда никогда не впустят чужого. Ведь часто проблемы клиента продавец получает в виде шаблонных фраз — резюме с совещаний. В них нет ни глубины, ни причины сложностей, а только их название и симптомы. Однажды мне пришлось продавать корпоративным клиентам негосударственное пенсионное обеспечение их сотрудников. Очень неприятный продукт, несмотря на невысокую его стоимость. Эта его неприятность заключалась в несовершенной законодательной базе, крайне усложняющей операции по приобретению этого продукта корпоративными клиентами. К тому же эффект от внедрения негосударственного пенсионного обеспечения заключался в повышении лояльности сотрудников. Соответственно, он мог быть применим только в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой и низким уровнем текучести кадров, что сужало круг потенциальных клиентов в Украине в начале кризиса.
Любая беседа о продаже строится на обнаружении проблемы, которую нужно развить. Общаясь с руководителем кадровой службы, я узнал, что большую часть времени она занята подбором персонала на вакансии супервайзеров — руководителей групп торговых представителей. Оказывается, что именно среди этих сотрудников достаточно высока текучка: их переманивают конкуренты, иногда даже целыми командами. Обидно, что им деньги предлагают почти такие же. Просто людям хочется перемен и они готовы уходить к тем, кто им уделяет больше внимания. По идее, можно было бы предложить пенсионные программы как средство удержания супервайзеров. Но это была явно поверхностная проблема, тот самый шаблон-резюме: «высокая текучесть супервайзеров».
Поэтому я решил копать дальше. Поговорив еще, начальница отдела кадров вместе со мной посчитала, в какую именно копеечку обходится эта проблема. Это и прямые расходы на поиск, подбор и адаптацию персонала, и косвенные затраты, связанные с тем, что в отсутствие супервайзера команда работает менее эффективно. То есть продажи падают вполне ощутимо. Наверное, уже можно сравнивать стоимость пенсионной программы с расходами от высокой текучести. Но мы углубились еще больше.
В результате оказалось, что компания, переживая кризис, страдает от снижения объемов продаж. Это угнетает людей и вселяет в них неуверенность. Сотрудники склонны задумываться о смене работы до того, как их всех уволят. И у них нет никакого инструмента, гарантирующего им долгосрочную лояльность со стороны работодателя. Уже можно продавать товар? Все еще нет.
Как компания будет реагировать на сокращение объемов продаж? Разумеется, урезанием расходов. А как начальник HR-службы видит это урезание? Оказалось, что, по ее мнению, в первую очередь сократят саму кадровую службу. И еще выяснилось, что подчиненная начальницы — весьма толковая девушка, поэтому сможет делать всю ту же работу за меньшие деньги. А еще глубже, на самом дне лежала личная проблема кадровика — она была матерью-одиночкой, у которой дочка заканчивала школу. Поэтому о риске потери работы не могло быть и речи.
И вот тогда негосударственная пенсионная программа предстала в свете решения всех перечисленных проблем — от корпоративных до личных. Руководитель HR-службы стала союзником продавца и продвигала идею пенсионного страхования в компании, агитируя и вдохновляя на ее реализацию.
Стоит ли говорить, что до самого глубокого уровня проблем невозможно докопаться, если продавец не стал «своим». Тем самым, которого нельзя заменить.
Итоги главы
Основные мысли
· Каждый человек обладает встроенной системой рационализации. Любое утверждение моментально «сканируется» на неправдивость, и потому первая реакция обычно — сопротивление. Не надо ничего утверждать. Спрашивайте.
· Денег нет никогда. Отказ от покупки по причине нехватки денег — это отказ по причине отсутствия приоритета вашего товара в расходовании средств.
· Не надо бороться с клиентом. Станьте на его сторону, и он сам купит у вас то, что вы хотите продать.
· Планируйте от конца. Если вы хотите что-то рассказать клиенту, постройте встречу так, чтобы он сам вам это рассказал.
· Сверхкомпетентность вредит продажам. Знать все о продукте — не обязанность продавца. Обязанность продавца — знать всё о своих клиентах.
· Откаты несовместимы с долгосрочной бизнес-стратегией любой компании. Если у вас будет репутация чистого продавца, у вас будут чистые клиенты. На ваш портфель хватит.
· Невозможно продать клиенту то, что ему не нужно или вредит. Понимайте бизнес клиента и помогайте ему, а не продавайте.
· Для любого товара или услуги на рынке должен быть момент, когда этот товар становится необходимым для клиента. Окажитесь в это время у него в кабинете.
· Для того чтобы не терять клиента и провести его по цепочке решений от необходимости в товаре до необходимости в вас, вы заранее должны быть уверены, что при прочих равных клиент предпочтет вас.
Упражнения
· Для вашего бизнеса выпишите ключевые отличительные характеристики продукта. Потом подумайте, какие преимущества это дает клиентам. Напишите 1-2 диалога, в которых клиент сам упоминает эти преимущества.
· Посмотрите на портфель ваших клиентов. В какой отрасли они работают? Попробуйте описать ваш продукт на их языке. Например, страхование для строителей — надежный фундамент, беспроводной интернет для учителей — свобода получения информации, а климат-контроль для врачей — здоровая атмосфера.
· Постарайтесь ответить на следующие вопросы, касающиеся вашего продукта: зачем это, для кого это нужно, в каких случаях это нужно, почему без этого нельзя, чем это можно заменить, чем это отличается от других? Исходя из ответов планируйте поиск и привлечение клиентов, а также переговоры с возможными партнерами и каналами продаж.
С чего начать
· Перед каждой встречей пишите ее цель в терминах SMART: конкретная, измеримая, достижимая, релевантная (соответствует большей цели), ограниченная во времени.
· Перед каждой встречей пишите ее план, включая варианты вопросов к клиенту, которые ведут к тому, чтобы он сам назвал преимущество вашего продукта важным для себя.
· Избегайте ситуаций и, соответственно, вопросов, когда клиент отвечает односложно «да» или «нет».
[6] Cheat-codes — чит-коды или «коды мошенника» — способ получить в компьютерных играх «вечную жизнь» или «вечные патроны». IDDQD — чит-код в культовой компьютерной игре Doom, дающий игроку «режим бога».
[7] Нарния — волшебная страна, войти в которую герои серии книг «Хроники Нарнии» могли через платяной шкаф.