Существует следующая проблема:
- Производство требует изготовления крупных партий, чтобы себестоимость продукции была приемлемой
- Розница испытывает дефицит оборотных средств, в связи с чем берет товар под реализацию, а не выкупает его
В таких случаях, производитель разумно, что товар на своем складе выглядит куда менее привлекательно, чем товар на складе торговца. И у нас идет обмен шила на швайку и мы меняем никому не нужный товар на неликвидную дебиторку.
Однако, производителю, испытывающему фиксированные издержки, требуется поддерживать производственный цикл и он продолжает выпуск своей продукции, выпуская просто другой артикул. Который тут же идет на склад, а оттуда — торговцу.
Производитель начинает спрашивать торговца «а где деньги, ля», на что торговец широко разводит руками и говорит: «Так ваш товар никто не берет — нам бы такой же халатик, но только с перламутровыми пуговичками».
Производитель идет к себе и, вместо того, чтобы думать над дебиторкой, включает станок и делает еще тоже самое, но с перламутровыми пуговичками. Торговец получает еще один (к сотне уже существующих) артикул, который также не сильно будет продаваться, так как его уже попросту не видно среди всего ассортимента.
У нас возникает эффект длинной дебиторки, когда возврат денег от торговца к производителю длится полгода, девять месяцев, год.
Виной тому три фактора:
- большой ассортимент
- не желание или не умение производителя самому продавать свой товар
- незаинтересованность торговца в возврате денег
- общий бардак, когда производителю уже все равно, из кого «выбивать» деньги и он просто радуется какому-то вялому потоку входящих денег.
Однако понятно, что что-бы не сказал торговец, он, по сути, рационализирует свой неуспех в продажах или просто нежелание отдавать долги. Слушать его аргументы про «перламутровые пуговички» не надо. Выбирая между «заплатить сейчас аренду» или «вернуть деньги поставщику» он выберет первое, так как он считает, что в силах шантажировать поставщика: «Будешь права качать, вообще твой товар верну тебе назад и ничего твоего продавать не буду».
Почему вообще поставщики допускают такую ситуацию, когда они просто попадают в кабалу к торговцам?
Видимо, речь идет о высоко-конкурентном рынке, на котором много или даже слишком много поставщиков, товар стандартен или условно-стандартен и торговцам вообще по барабану у кого и что брать, а учитывая, что склады поставщиков хронически находятся в заваленном состоянии, они диктуют условия поставок с оплатой «потом».
Что делать? вот, набор рецептов:
- Не отпускать «под реализацию». Если вы отпускаете «под реализацию», вы должны четко отдавать себе отчет, что вы берете на себя классические кредитные риски, не являясь, при этом, профессионалом на финансовом рынке. Мало того, вы становитесь типичной жертвой анти-селекции, когда к вам идут те, кому отказали в кредитной линии под оборот. Подумайте над слеующими решениями: а) Позовите банк, который будет кредитовать ваших торговцев. Найдите долбан альтернативно мыслящую страховую компанию, которая сможет вам или вашим торговцам оформить страхование «финансовых рисков». б) Предлагайте поставки не «под реализацию», а с отсрочкой платежа и в) Играйте ценой вопроса. Поставка за наличные должна быть дешевле поставки с отсрочкой. При этом, разница в цене должна превышать текущую стоимость необеспеченного кредита на рынке — ваши риски больше, чем риски банка и ваша «кредитная ставка» должна быть выше.
- Перестроить бизнес-процессы под работу таким образом, чтобы товар «вытягивался», а не «поставлялся». Если у вас есть производство, простоев которого вы боитесь — посчитайте, возможно вам стоит продать производство, вырученные деньги использовать в бизнесе, а заказы размещать у других поставщиков, реализуя свою добавочную стоимость на подготовке к процессу производства и отслеживании работы с торговцами.
- Не «бросайте» торговцев на произвол судьбы. Вы должны дышать их интересами, постоянно с ними быть в контакте, посещать их и не просто слушать их отмазки, а видеть, как идет ваш товар, где он физически расположен и что торговец делает, для повышения продаж. Вы сразу сможете «отсечь» песперспективных торговцев и оптимизировать собственную реализацию у перспективных. Есть такое слово «мерчандайзинг» 🙂
- Разработайте процедуру аудита товарных остатков и поставьте это условием работы с каждым торговцем — где, когда, как, что и почему. Желательно, чтобы они направляли вам либо еженедельный отчет о продажах, либо организуйте сопровождение каждой единицы товара уникальным ярлыком, которые отделяются от товара при его продаже и передаются вам. Тогда вы сможете вживую видеть движение своего товара.
- Сравнивайте реализацию у разных торговцев. Если у одного из них артикул «не идет», а у другого «идет» — узнайте почему. Если вы считаете, что артикул должен «идти» — выясняйте затыки. Вплоть до «mystery shopping».
- Не идите на поводу у торговцев. Выпускайте то, что сами считаете нужным. Провал продаж будет тогда только ваша вина. Однако вы не должны допускать «перламутровых пуговичек». Торговцы должны четко понимать, какой товар стоит от вас ожидать, а какой — от ваших конкурентов. Торговцам, по итогу,будет удобнее работать с вами и с вашим товаром. Введите для себя набор философских ограничений. Пусть ваш продукт будет ограничен какими-то принципами, которые можно «продать». Ограничьте ассортимент до разумного минимума. Большой выбор — не всегда хорошо. А,В,С — анализ и правило Парето никто не отменял. Используйте эти инструменты и не захламляйте свои и чужие склады и мозги.
- Вы никогда не сможете удовлетворить всех. Представьте себе, что вы — повар в ресторане. Всегда найдется куча придурков, которые скажут, что ваша еда — невкусная. Однако, в вашем городе найдется пару десятков любителей именно вашей еды в день. А вам больше и не надо, ведь у вас всего-то пять столиков. Найдите своего клиента и свой продукт. И вас никто не выбьет с рынка и ничто не заставит вашу дебиторку расти. Так как, 10 жаждущих именно вашего продукта человек стоят больше, чем сотня «а что тут продают».
- Разделите дебиторку по срокам. Чем «свежее» дебиторка — тем больше усилий прилагайте к ее возврату, к организации вышеописанных процедур. Предложите скидки за быстрый возврат дебиторки. Предложите поддерживающие программы (акции, BTL, реклама на местах). Дебиторка все равно уже есть. Возможно стоит получить меньше, но раньше, чем больше и может быть потом.
- Не отгружайте новый товар, пока не будет в значительной мере реализован старый. Если артикулы у торговца не продаются, потребуйте возврата этого товара и направьте его тем торговцам, у которых продается.
- Понимайте, что есть три возможности продавать. а) Крупные ритейлоры. Там вас поставят в позу, практически лишат прибыли, однако они — профессионалы и они берут то, что продастся. У них полки должны «работать». Если у вас забит склад, то подумайте над тем, чтобы нанять человека, вхожего в этот рынок и раскидать складские запасы крупным ритейлорам. б) оптовики средней и мелкой руки. Это — болото. Они не профессиональны, не знают, что такое «бизнес-процессы», у них — бардак в голове и в учете, они неадекватны при возврате долгов, они не понимают часто нужд конечных клиентов и советуют «перламутровые пуговички«, они идут на поводу у рынка, который, в их случае, высоко-конкурентен. Дебиторка с ними — худшее из зол. Вместе с тем, они обещают вам больший заработок, чем крупные ритейлоры. в) Собственные продажи. Их надо строить и развивать. Они не годятся, в качестве срочной меры. Это, скорее, стратегическое решение, чем тактическое. Однако, наличие своего собственного канала продаж делает вас независимым от торговцев, дает вам ощущение реальности, а не набор отмазок, позволяет вам отслеживать весь путь и жизненный цикл товара, позволяет вам говорить на одном языке с оптовиками, предлагает большую прибыль и не дает дебиторки, о которой, собственно и речь 🙂
Собственно, управление дебиторкой — одно из важных направлений работы в бизнесе и этому нужно уделять внимание не время от времени, когда припекло, а постоянно, выделяя на него регулярный ресурс со всеми атрибутами работы: процедуры, решения, процессы, отчеты, ответственные лица, сроки, вознаграждение.