Когда-то давно, когда я учился в школе, нас послали собирать редиску в совхоз под Борисполь. Это был “трудовой лагерь”. Практически тоже самое, что и пионерлагерь, однако с наличием дополнительного развлечения — четырех часов бесплатного труда на свежем воздухе. Мы собирали редиску. Нам эта редиска снилась по ночам, в КВН мы вставляли сценки с участием редиски, все анекдоты были про редиску и в столовой, если нам подавали салат из редиски, мы воспринимали это, как издевательство.
Нас разделили на бригады и устроили “социалистическое соревнование”. Мы, подчиняясь идеям коллективизма, тут же решили, что собирать редиску коллективно будет эффективнее всего. Мы распределили роли в каждой бригаде. Были сборщики редиски, которые ее вырывали из земли. Были носильщики редиски к тем, кто ее связывал в пучки и были укладчики пучков в ящики. Все круто. Все эффективно. Да?
Что выходило на самом деле? На самом деле сборщики редиски тупо рвали редиску и их не волновало ее будущее. А в будущем редиска была либо дефицитом для вязальщиков, если они справляются быстрее, либо избытком, сваленным в кучу, если вязальщики не справлялись с работой быстро. Носильщики и укладчики также, будучи привязанными к своей функции либо не успевали либо простаивали. Секунду, но простаивали. Сами сборщики тоже научились работать “ударно” — накидают кучу вязальщикам и отдыхают.
Потом, кто-то из нас сказал “нафиг этот цирк”, я буду собирать редиску сам — вот норма бригады, вот — значить доля в ней — моя норма и я за свою норму отвечаю, а за ваши ролевые игры — нет. И что оказалось? Оказалось, что если человек сам отвечает за весь процесс — вырывает, связывает в пучки, укладывает в ящик и относит ящик в штабель, то у него выходило все эффективнее.
Это было противоестественно с точки зрения коммунистической идеи коллективизма и мы как-то даже постеснялись объявить о своем открытии. Получалось же, что “индивидуалист-частник” работал эффективнее коллектива? Но постепенно, один за другим, мы перешли на индивидуальную работу. Исчезли взаимные претензии. Каждый делал свое дело, супер-чемпионов не было, так как не смешных мотивов превышать норму ни у кого не было, но и отстающих — тоже. А раньше норма систематически не выполнялась и, что важно, конкретных виноватых и нельзя было найти, да и не конструктивно это — искать виновных. Каждый тыкал на другого и говорил или “вы медленно вяжете” или “вы мало рвете”. Все решения сводились к тасовке людей между “подразделениями”, но равновесного состояния даже теоретически достичь нельзя.
Самое интересное, что этот “индивидуалистический” подход, снова приобрел коллективные черты. Но уже на основе взаимопомощи и ситуационного понимания, что, вот прямо сейчас, эффективнее. Если человек только вернулся от штабеля, отнеся свой ящик, а его товарищ к этому времени укомплектовал свой, то первый, не думая, хватал “чужой” ящик и нес на штабель, а второй, тем временем, не теряя времени, приступал к следующей своей задаче. Человек, у которого оказалась в руках веревка, без вопросов, помогал перевязать “чужой” пучок, заодно со своим, а тот, у кого были ножницы, понимал, что передать соседу ножницы — дольше, чем вот ему прямо сейчас, перерезать бечевку, а потом уже положить ножницы на место.
Мы постарались забыть этот “не коллективистский” опыт, так как он не ложился в наше мировоззрение. Но сейчас я могу сова вспомнить и снова рассказать. Рассказать о простой разнице между функциональном подходе к организации бизнеса и бизнес-процессном.
Функциональный подход — сидеть и ждать “свою” редиску. При таком подходе, рисуется структура организации, каждому человеку определяют роли и он ее исполняет. У него есть входящие задачи — он их делает. Нет — не делает. У него перезагрузка? Остальные ждут. У него недозагрузка? Так почему остальные не справляются? Мотивировать или стимулировать человека смысла нет — от него мало что зависит. Найти виновного или реально ответственного также невозможно.
Если какой-то человек становится перезагружен, то его работу делят на функции и одну из функций передают другому, новому человеку. Например, человек отвечал за треугольники, другой — за квадраты. Привалило треугольников, что сделали? Разделили ответственность на синие и красные треугольники. Синих было больше — отдали более опытному. Красные — новичку. А когда появились оранжевые треугольники, то тут уже напрашивается решение в виде выделения “отдела треугольников”, соответственно начальника и трех подчиненных — каждый отвечает за свои треугольники. Разумеется, что кто-то недозагружен, а кто-то и перезагружен и демотивирован тем, что остальные плюют в потолок, а он — работает. И что важно, на следующем этапе бизнес-процесса, нужны и треугольники и квадраты, а работа, при этом, хоть и стала распределена аж на пятерых (один — квадраты и 4- треугольники), но бутылочное горлышко, в виде избытка или дефицита тех или иных фигур, все равно осталось. Выделять еще одного человека? Ну да, это — обычный путь. См. выше.
Суть бизнес-процессного подхода, собственно, в том, что не имеет значения функционал или иерархия вообще. Имеет значение то, как, каким образом и за счет чего создается добавочная стоимость. Кто исполняет процесс или этап в процессе — безразлично. Да хоть аутсорсеры. И может тогда один человек быть участником разных процессов и может несколько людей заниматься одним и тем же. Есть процесс — сбор редиски. Не имеет значения, кто лучше вяжет, а кто лучше дергает. Имеет значение, чтобы редиска была в штабеле. И если ты — лучший дергальщик, то ты будешь полезен, когда вяжешь редиску, а не когда сидишь и ждешь, пока вязальщики справятся с тем, что ты надергал.
И выходит, что на фирме, “прописать бизнес-процессы” не достаточно. Нужно сделать очень очень много. Нужно вытащить людей из их “бункеров”, нужно внушить им идею коллективной ответственности. Нужно научить их, что не имеет значения, какого цвета треугольник. Нужно понимать, что в коллективе выращен дух взаимного доверия и взаимопонимания. Нужно не рисовать KPI, а потом тыкать пальцем друг на друга, а делать общее дело, в меру своей квалификации и компетенции. У руководителя есть пять минут — пусть он нарисует презентацию для подчиненного, а не будет сидеть и ждать, когда она будет сделана. У сотрудника бек-офиса есть время, когда он ждет входящие запросы из фронт-офиса — пусть он сделает что-то, чтобы этих запросов стало больше. Да хоть проанализирует рынок и расскажет о результатах остальным. Тогда и не нужно держать специального аналитика, который все время играет в “Косынку и делает анализ только тогда, когда его попросят об этом, да еще и в письменном виде с санкции руководителя.
Утопия? Да. Почему? Потому, что переход к процессной организации бизнеса — не цель, а лишь незаметный и переходной этап в эволюции компании. Очень много компаний умирает, так и не поняв этого и пытаясь найти панацею в прописывании и воплощении бизнес-процессов. Пока процессы исполняются в рамках функциональных обязанностей — считай, что они не исполняются.
А чтобы процессы исполнялись как бы “сами по себе”, то компания должна эволюционировать в организацию следующего типа, организацию, которая заботится о качестве персонала и ставит это во главу угла. Ведь воодушевленный коллектив, пронизанный духом соучастия, сам по себе возникнуть не может. И очень мало компаний в Украине, да и в хСССР, в которых HR — второй человек в компании. Как правило, второй человек — человек из бек-офиса. Редко, когда второй человек — “фронтовик”, знающий, что нужно клиенту. Ну и совсем редко, когда второй человек — HR. И не просто “кадровик”, а лидер. Мало вообще таких HR-ов, которые смогли бы похвастаться лидерскими качествами. Ведь функциональная среда, в которой они выросли, как специалисты, требовала от них просто исполнения задач по мере их поступления и отбрыкивания от остальной «не их» работы.
И что самое важное, такие “утопии” возможны лишь когда информационный обмен между сотрудниками прозрачен, плотен и эффективен. В малых группах это происходит само по себе. В больших с этим сложнее. Но именно потому все чаще становится оправданным процессный подход по сравнению с функциональным, что мы живем в новое время — время, когда информационные технологии подставляют нам костыль, способный усилить наши коммуникационные способности. Когда то, что сказал один — слышат сразу все, когда каждый достоверно выстраивает ожидания поведения других людей, когда расстояние — не помеха в общении или в работе, когда дело делается сообща и эффективно так, как будто оно делается в малой группе, где нет “безбилетников”, предпочитающих ждать, когда что-то сделается само без их участия.
И худший рецепт для руководителя нового времени — выстраивать “информационную стену” вокруг себя, отгораживаясь от потока информации, который бурлит в его коллективе и выстраивая себе оправдания, что он хочет заниматься “макро менеджментом”, а не “микро менеджментом”. Менеджмент и осведомленность — разные вещи. А возможность быть услышанным — один из лучших мотиваторов для людей.