Важное, вернее даже ключевое отличие философии управления на территории хСССР от философии управления Запада заключается в том, что ключевой менеджер ментально приравнивается к владельцу бизнеса. А владелец бизнеса ментально приравнивается к барину, феодалу.
Западных менеджеров, например, удивляет наше ненормальное стремление к громким должностям в трудовой книжке. Однако, становится понятным, что громкая должность лишь сублимация желания барствовать.
Такая картина характерна не только, скажем, для Украины. Она характерна и для других стран, которые, пропустив капитализм, шагнули из феодализма в нетократию. В головах людей сидят понятия «барин» и «холоп», которые вытравить очень тяжело. Показательно, что даже в уже «освобожденной» Африке, местное население предпочитает работать на белого менеджера — музунга, а не на черного, который воспринимает свой пост, как источник власти.
Именно в нашей стране процветает воровство топ менеджментом денег у хозяев. Именно в нашей стране менеджеры начинают считать компанию «своей», как и людей «своими». У нас даже на работу берут людей, спрашивая, есть ли у них «своя» команда. Хм.
Не случайно, кстати, уделяется особое внимание роли владельца бизнеса и придается этому значение. Фактически, идет подмена понятий владелец v.s. ключевой руководитель.
Размышлять о роли владельца бизнеса столь же продуктивно, как размышлять о роли владельца холодильника или пылесоса. Роль у владельца всего одна — эксплуатация. Это тем более видно на примере крупных корпораций, где влиятельным акционером считается любое лицо, собравшее аж более 3% акций. Какова роль акционера в этом случае?
Поэтому, придерживаясь темы «стиль управления» я поговорю о роли ключевого руководителя, а не о роли владельца бизнеса, пусть, в ряде случаев, это — одно и тоже лицо. При этом, совершенно не имеет значения, какого уровня руководитель рассматривается. В любом случае, он управляет лишь тесным кругом непосредственных подчиненных, не влияя явно на остальных сотрудников компании.
Многие говорят о роли личного примера, как движущей силы руководителя. Фактически идет цитирование Зорга из фильма 5-й элемент: «Если хочешь сделать что-то хорошо, то сделай это сам». Как вы думаете, у Зорга была хорошая команда? Она помогала ему решать его вопросы? Особенно, когда он поперхнулся вишневой косточкой?
Не скатываемся ли мы снова к понятию «барин»? К получению удовлетворения от превосходства со всеми вытекающими последствиями, которые красиво видны в стаде краснозадых павианов с их делением на Альфа, Бета и так далее самцов? Насколько нужно «спускаться вниз» и демонстрировать свои собственные навыки для того, чтобы доказать легитимность своего лидерства? Насколько самостоятельными и ответственными будут подчиненные, если у них в головах будет мысль: «Ну, так это ж Иван Иванович…!»? Или мы снова в средневековье, когда от царя ожидали превосходных навыков фехтования и верховой езды и его место было в гуще сражения.
У нас считается, что ключевой руководитель это не погонщик и не администратор. Хм, а кто же тогда? Кто — пастух для стада? Почему стадо терпит пастуха? Что пастух дает стаду такого, что стадо не разбегается? Пастух дает знание, где трава вкуснее. Пастух бережет от волков. Пастух управляет стадом и решает конфликты внутри него. При этом, разумеется, пастух не использует «личный пример», как инструмент мотивации. Иначе б ему пришлось отрастить рога и начать блеять.
Разумеется, я уже очень сильно утрирую, так как ключевой менеджер — не погонщик. Это не мотивирует. Однако, кто он? Он — провайдер услуг для своих клиентов — для своих подчиненных. Когда вы руководите своими людьми, или когда вы сами работаете на кого-то, вы должны знать ответы на два вопроса: Почему они работают на меня или, v.s. Почему я работаю на него? Ответы на эти весьма очевидные вопросы очень сложны. Вот, например, задумайтесь и спросите себя.
А теперь постараемся убрать штампы и ложные посылы. Что останется? Попробуем шагнуть на уровень глубже? Что дает вам ваш руководитель и что вы, как руководитель даете своим подчиненным, а вернее, продаете. Снова спросите себя.
Главная болезнь, которая существует у нас повсеместно, это непонимание или неосознание той роли, которая на само деле исполняется руководителем. Это тоже самое, что выйти играть Обломова с текстом Гамлета. Со стороны даже покажется оригинальным. Но.. не в тему. И тогда у нас возникают отстраненные погонщики или администраторы, но не лидеры.
А руководители (как и подчиненные) понимают свою роль, исходя из собственного жизненного опыта и собственного примера. У нас потому и вырастает или отношения родитель-ребенок или отношение альфа-гамма, так как воспитание шло в этом и только в этом ключе. Мало кому повезло встретить в своей жизни настоящего Учителя или Наставника — пример правильного поведения лидера. Ведь в 99% случаев школьные учителя продолают играть роль родителя, заменяя, по Расселу, функицю отца. И, вместо самостоятельных, талантливых, ответственных подчиненных, творческой команды, мы получаем группу немотивированных дебилов, основным мотивом поступков которых становится желание не попасть под раздачу или обжухать статусного самца.
То есть, речь начинает идти не о том, чтобы поступать правильно или неправильно, а о том, чтобы «не наругали». Типично детский подход к поступкам. Можно шкодить, если не наругают. Детский, потому что есть родитель. Добрый или злой. Суровый или демократичный. Но, родитель. И у родителя всегда есть свой стиль. При этом, что у пастуха, например, стиля нет. Также нет стиля у билетера в кассе. Нет стиля у бухгалтера. Нет стиля ни у кого, кто выполянет просто свою работу. А работа руководителя — создание договоренностей и управление ими. И к этому я еще вернусь. Работа руководителя, как ни странно, реализация целей своих подчиненных и, за счет этого, реализация целей компании.
В украинском бизнесе работает модель родитель-ребенок и я критикуя это явление. Люди правильно замечают, что подчиненный ищет внимания шефа и готов его получить даже, если оно негативное. Также поступают и дети в своем общении с родителями. И руководитель и родитель могут очень легко исправить «трудного» подчиненного/ребенка простым вниманием к нему и сменой отношения с «ты, вечно все делашь не так» на «ты у меня такой замечательный и умный». Типичный украинский менеджер это тот, кто постоянно борется с проблемами. Вот что такое жизнь, скажите одним словом? (опрос). Если для вас жизнь — борьба, то добро пожаловать в реактивную категорию, категорию менеджеров, у которых все время пожар и все время проблемы. Мало того, такие люди видят цель своего существования в том, чтобы решать проблемы, а чтобы решать их надо находить и они их таки да находят! Это — категория людей, играющих черными.
Если же для вас жизнь — игра, то вы — практически готовый лидер. 😉
Идем дальше.
Чтобы что-то взять надо что-то дать. Это то, что на самом деле является наиболее эффективным стилем управления. Этот стиль, если его можно так назвать, как раз и вытекает из понимания, что подчиненные — клиенты руководителя, а не его вассалы.
Эволюция методов управления прослеживается сквозь всю историю человечества. Сначала вопросы решались насилием, потом — стимулированием, а теперь — контрактом. Ведь, на самом деле, управлять людьми невозможно. Нет управляемых людей. Каждый человек работает на себя. На Иванов лимитед. И каждый человек решает для себя лично, что ему выгодно в данный момент.
Наш общественный строй — живой пример того, что управлять обществом при помощи договоренностей и системы доверительных отношений более эффективно, чем при помощи насилия подавления. Чтобы правящему классу страны доказать свою легитимность, он должен либо опираться на силу либо позволить народу быть автором своего лидера. И тогда лучший ход — организация выборов без выбора и мы все это знаем, но не осознаем.
Так и внутри компаний. Не эффективно и непродуктивно насиловать людей, вводить систему штрафов или наказывать за инакомыслие. Не эффективно диктаторствовать. Не эффективно заискивать с подчиненными. Эффективно договариваться. Система договоренностей вот то, что должен выстроить лидер организации. Имено тогда люди смогут и захотят работать в полную отдачу, получая от работы удовольствие, ведь они сами выбрали себе такую работу, такие правила игры и такие задачи.
Вот вам иллюстрация к размышлению. Представьте себе, что вы работаете не в теплом офисе, а на морозе под открытым небом. Ваша работа требует конкретных результатов, зависящих не только от ваших навыков, а и, причем в большей мере, от окружающей вас среды и поведения ваших клиентов. Ваш менеджер постоянно требует от вас большего результата и вы еще посещаете раз в неделю отчетные собрания. У Вас нет даже нормального кресла, ближайший туалет — в километре от вас. Да, компьютера у вас нет, телефона нет и вы обязаны сидеть на одном месте не взирая на погоду.
Все в мире продается и все покупается. Ок, скажите зарплату, за котроую вы готовы работать в таких условиях? (опрос)
А как стоит мотивировать таких людей к достижению успехов? (опрос)
А теперь я вам скажу, что есть люди, которые работают в таких условиях бесплатно и добровольно. Мало того, выкраивают дни и часы, чтобы так поработать. Работают по выходным, в отпуске, по 12 часов в сутки. С одним отличием. У них нет менеджера и собраний. При этом, они добиваются результата. Это — рыбаки, которые занимаются подледным ловом.
Если бы был у них менеджер, как вы думаете, стали ли бы они ловить рыбы больше? А хотелось бы им работать? Так какова же роль менеджера тогда? Нужен ли он?
Менеджер нужен лишь (хотя это «лишь» — очень много) для того, чтобы создать атмосферу рыбалки, а не работы. Чтобы работа была видом отдыха, а не неизбежной необходимостью.
Помните я говорил про то, что у лидера «жизнь-игра» — вот как раз это я и имел ввиду.
Теперь я также затрону вопрос критики и конструктивизма в ней. Это часть стиля управления. Вообще стиль управления можно определить по реакции на случившиеся неприятности. Кто-то критикует, кто-то закрывает глаза, кто-то штрафует, кто-то прячет голову в песок, кто-то спрашивает «почему так случилось» и ищет виноватых и т.п.
Вопрос конструктивна ли критика, это не вопрос о том, можно ли извлечь пользу из нее. Это вопрос о том, стоит ли бороться с уже случившимся. Прошлое уже не изменишь. Ошибку уже не не несовершишь. Мы уже в тех условиях, в которых мы есть и главный вопрос, который необходимо решать, это что нужно делать здесь и сейчас, а не то, что стоило бы делать в прошлом и не то, что произойдет (может быть) в будущем. Завтра будет завтра. Мы просто можем сейчас решать, каким оно будет. Есть ли тут место «стилю» — нет, конечно. В этом свете стоит посмотреть на ценность планов, которые составляются и которым пытаются следовать.
Ну решили мы заработать 100 000 000 денег. Ну написали план в декабре. Ну и что? Почему мы должны нервничать по поводу того, что в апреле план не выполняется и не выполнится только потому, что на рынок вышел крупный демпингующий конкурент? Этот план — вчерашний день. Это — прошлое, которое не вернешь и которое не должно быть нашим поводырем в настоящем. Снова таки, главный вопрос в том, что нужно делать здесь и сейчас и заботиться (а не волноваться) об этом. План надо просто переписать, а не нервничать, что он не исполняется. Он не исполнится уже. Точка.