Что такое HR для большинства компаний? Во-первых, это один или несколько человек, которым нужно по каким-то не связанным с бизнесом причинам, платить зарплату , снабжать их компьютерами, выделять офисное пространство и, что еще противнее, заворачивать на них бизнес-процессы и выделять руководящий ресурс вечно занятого директора компании. Это – кошмар. Опухоль на теле бизнеса, которая грозит неконтролируемым ростом.
Исходя из этой точки зрения разумеется, что компании:
- Стараются обойтись без HR службы как можно дольше, представляя себе HR, как внутреннюю службу поиска и подбора персонала плюс ведение кадровой документации. С первым справляется сам директор компании, со вторым – секретарша или бухгалтер, который заодно считает всем зарплату. Тем более, что о штрафах за неправильную кадровую политику, знает именно бухгалтер и именно бухгалтер помнит, скажем, сколько инвалидов должно быть трудоустроено в компании.
- Делятся на компании, которые выросли до создания HR службы и те, которые еще не доросли. При этом, в статистике распределения компаний по количеству работающих сотрудников, должна быть четко видна эта граница, так как подобный переход является потенциальным барьером, на преодоление которого нужны дополнительные ресурсы – классический пример гистерезиса.
- Рассматривают создание HR службы, как вынужденную меру, когда с ведением кадровой документации бухгалтер и секретарша уже не справляются. Тогда нанимают еще одну секретаршу, а предыдущую ставят ответственной за ведение кадровой документации. Не правда ли знакомый карьерный путь кадровика в нашей стране?
Название этой статьи и первые абзацы были просто отвлекающим маневром. Эта статья – в помощь HR менеджеру и она предназначена для того, чтобы он смог дать почитать эту статью лицу, принимающему решения в вашей компании, а это лицо не отвергло бы сразу ее текст, как противоречащий его внутренним убеждениям и деловому опыту и прочло бы по инерции хотя бы следующий абзац.
На самом деле эта статья не о том, как сэкономить на HR, а о том, как сделать из затратной структуры, структуру, приносящую деньги. Оборона всегда удел проигравших. Чтобы выжить нужно нападать. Чтобы успешно вести бизнес нужно не экономить на затратах, а получать прибыль из инвестиций. Именно поэтому расходы на ГСМ для автопарка компании переносятся руководством легче, чем расходы, скажем, на тот же отдел кадров. Ведь топливо, залитое в баки автомобилей, сулит либо прямую прибыль, если вы – транспортная компания, либо косвенную прибыль или сокращение издержек по сравнению с альтернативными вариантами, например, заказом услуг сторонних перевозчиков.
Именно с этой точки зрения, с точки зрения маржинальных издержек стоит посмотреть на HR. Тогда окажется, что компания может, при правильной организации HR службы, не нести затраты на ее функционирование, а зарабатывать на ней деньги в прямом смысле.
Разумеется, это не будет наличность на счету компании, пришедшая со стороны. Это будет цифра, показывающая не увеличение общих издержек компании, вызванная существованием HR, а цифра, показывающая их сокращение. Причем, зачастую критичное для выживания бизнеса сокращение. То есть, расходы на HR в 100 гривен, должны принести сокращение издержек, как минимум на 101 гривну. А еще лучше, чтобы на 200 гривен. Ведь именно «с этих двух прόцентов» и живет большинство компаний. А все дело, в правильной организации HR службы. Ну что, лица принимающие решения, вы готовы читать дальше?
Содержание
Поиск и подбор
Самое интересное, что поиск и подбор – не функция HR. Ну, то есть – вообще. HR менеджер или департамент просто не способен этим заниматься правильно и профессионально. Можно ли сравнить возможности профессиональных рекрутеров с возможностями одного человека или отдела? Сравнить можно, но сравнение будет не в пользу собственной HR службы.
| HR служба | Рекрутер |
|---|---|
| • Поиск и подбор – одна из функций. Ей уделяется время только после выполнения всех «мероприятий по кадровому учету | • Поиск и подбор – основная функция, ей уделяется все рабочее время профессионального рекрутера |
• В маленькой компании поиском и подбором занимаются либо «все по чуть-чуть» либо один человек, между делом. Количество интервью ограничено | • В рекрутинговой компании поиском и подбором заняты сразу несколько человек. Количество интервью отличается просто на порядок (в 10 раз) |
• В крупной компании есть выделенный рекрутер(ы), который занимается поиском и подбором по мере поступления заявок. | • Компания вольна нанимать столько рекрутеров, сколько есть вакансий. |
• Рекрутинг своими силами обходится дороже, так как требует постоянных фиксированных издержек на зарплату/рабочее место. Даже, если рекрутингом занимается сам директор, то рекрутинг обходится компании и бизнесу ровно столько, какую долю времени директор уделяет рекрутингу помноженную на расходы компании на содержание директора или норму прибыли владельца бизнеса. | • Рекрутинг при помощи внешней службы, не требует постоянных расходов. Часто расходы на рекрутинг «своими силами» скрыты от учета, вместе с тем, стоит просто учесть время, которое уделяется всеми сотрудниками компании на поиск и подбор и умножить на расходы, которые несет компания, связанные с наличием этих сотрудников (зарплаты, аренда помещений, автотранспорт, расходы внутренних клиентов, ресурсы руководства и т.п.) |
• Никто не гарантирует своевременное закрытие вакансий. Бизнес зачастую «притирается» к отсутствующему звену до того, как вакансия становится закрытой. Это приводит к невозможности роста и расширения бизнеса. В компаниях, в которых работает от 100 сотрудников, по естественным причинам и при нормальном ведении бизнеса, возникает где-то 1 вакансия в месяц. Будучи не вовремя закрытой или незамеченной, эта проблема выливается в критичную для выживания бизнеса в конкурентной среде, невозможность развиваться, расти, быть все более эффективным. Простая иллюстрация: Закрытая с опозданием в 1 месяц вакансия первого в компании менеджера по продажам, выливается в отсутствие достойного кандидата на должность начальника отдела тогда, когда конкурент уже этот отдел создает год спустя. Объемы продаж, по сравнению с конкурентом, различаются ровно на 1 отдел и что самое страшное – дальше – больше. Нехватка одного сотрудника в начале выливается в проигрыш в конце. | • Рекрутеры дают гарантию выполнения своих обязательств. Структура оплаты услуг рекрутера состоит из оплаты услуг по поиску, которые оплачиваются отдельно и никак не привязаны к результату и премии за подбор кандидата, соответствующего требованиям поиска в обещанные сроки. Кроме того, компании практически никак не привязаны к рекрутерам законодательно и репутация рекрутера, по сути, единственное, что он продает. Имея большой и развитый рынок рекрутинга, компании вольны привлекать столько ресурсов, сколько им нужно в каждый конкретный момент, закрывая таким образом возникающие вакансии в кратчайшие сроки. Любой бизнес зависит от имеющихся в его распоряжении ресурсов. Всегда существует оптимальная комбинация ресурсов, гарантирующая максимальную отдачу вложенных инвестиций. И, если на производстве стоит 10 станков, а работает всего 8 операторов, то это значит, что два станка простаивают и не приносят прибыль. Продавать станки? Нет. А отсутствующий рабочий, который не приносит прибыль, не дает компании «на следующем обороте», купить новый станок и расширить производство. |
• Рынок труда, особенно, касающийся специфических сложных вакансий весьма ограничен. Скорость подбора нужного кандидата влияет не только на собственные показатели, но и лишает конкурентов необходимых человеческих ресурсов. Также стоит понимать ограниченность возможностей внутреннего рекрутера по поиску и подбору, назначению интервью, когда кандидаты на вакансию ищутся среди конкурентов, клиентов, поставщиков этой же компании. Тем более, если речь идет о заполнении вакансий со специфическими требованиями. | • Возможности внешнего рекрутера намного больше. Во-первых, как уже было написано ранее, закрытием вакансии занимается целая компания, а не один человек. Отсутствует проблема перерывов в поиске кандидатов, вызванная больничными или отпуском ответственного рекрутера. Во-вторых, рекрутер имеет большую, пропорциональную сроку своего существования, базу поиска. Он способен вести прямой поиск без стеснения обращаясь к человеческим ресурсам конкурентов, клиентов и поставщиков компании. Также профессиональный рекрутер успевает найти нужного кандидата раньше, чем конкуренты. А скорость поиска важна, как мы уже поняли, минимум по трем причинам. |
• Часто компании составляют требования к кандидатам исходя из принципа «волшебный принц на белом коне». Разумеется, хочется, чтобы кандидат был «и швец и жнец и на дуде игрец». Такой кандидат всегда будет стоить намного дороже профильного специалиста, и результат поиска будет либо не успешным, либо не адекватным. Бывает и наоборот, когда «кандидат мечты» представляется сверхузкопрофильным специалистом, имеющим неоправданно большой опыт работы на определенной позиции. Увидеть требования к кандидату со стороны и сравнить с успешным опытом закрытия подобных вакансий в десятке других компаний внутренний рекрутер, разумеется, не способен. | • Внешние рекрутеры, особенно те, которые разбираются в оптимизации и реинжиниринге бизнес-процессов, помогут компании подобрать требования к вакансии так, чтобы они максимально соответствовали функционалу должности и не содержали лишнего, а потом подберут желаемого кандидата. Именно профессиональные рекрутеры смогут понять суть шаблонных фраз типа «опыт работы на рынке» и разобраться в том, что именно требуется – знание продукта, знание производственного процесса и его особенностей, знание поставщиков или знание потребителей. Ведь часто, под словами «три года опыта» скрывается просто неуверенность работодателя в любом кандидате вообще, независимо от его реальных способностей и навыков. |
| • Внутренний рекрутер не является специалистом широкого профиля и просто не способен правильно и адекватно оценить профессиональные и человеческие навыки кандидата. Отсюда проистекает внутренний страх компании перед кандидатами, которые «пробуются» на интервью. Как итог, часто на работу берутся кандидаты, которые умеют нравиться, а не умеют работать. | • Внешние рекрутеры обладают не только инструментами профессиональной экспертизы, когда, скажем, человека претендующего на позицию финансового директора, будет интервьюировать финансист, но и владеют различными техниками объективной оценки как личностных характеристик, так и профессиональных компетенций. При этом, рекрутеры способны воспользоваться также новейшими методиками, которые могут оценить личностные характеристики кандидата, желаемые для открытой вакансии, а затем найти и подобрать соответствующего специалиста. |
Приведенного выше сравнения достаточно, чтобы понять, что сама идея поручения поиска и подбора персонала внутренним рекрутерам или, еще хуже, людям, которые будут этому процессу уделять не всё своё рабочее время, ущербна. Именно поэтому появление выделенной HR службы часто не улучшает деятельность компании, а ухудшает ее и приводит к дополнительным издержкам. Самое интересное, что HR менеджер, которому поручили вести поиск и подбор и которого всё время спрашивают «где кандидат!», как правило, крайне ревниво относится к внешним рекрутерам, считает их своими конкурентами и делает всё, чтобы внешние рекрутеры или не смогли быть допущены к процессу поиска и подбора или были неуспешны в этом процессе, неоправданно завышая требования к кандидатам, руководствуясь мыслю: «Ну, пусть, раз они работают за деньги, найдут нам «золотую рыбку».
Это – дело лиц принимающих решения, понять и принять простую мысль, что функция поиска и подбора персонала не является функцией HR менеджера. Что реализация этой функции внутренними ресурсами мало того, что не эффективна, но и вредна для бизнеса. Катастрофически вредна. Выходит, что закрытие вакансий «своими силами», приводит к ухудшению дел в компании и, замыкая круг, отсутствию денег на организацию внешнего поиска. Как в поговорке: «бiдний бо дурний, а дурний бо бiдний». У HR менеджера другие задачи. Более важные. Задачи, которые помогут компании зарабатывать деньги, а не тратить их.
Исходя из вышеизложенного, функции поиска и подбора следует поручать внешним рекрутерам, имеющим репутацию, большой опыт работы на рынке, разбирающимся в постановке бизнес-процессов и способным заниматься оценкой персонала с использованием лучших современных методик. Последнее предложение является превосходным инструментом для руководства компаний, которым можно пользоваться, отсекая из более чем богатого выбора тех рекрутеров, кто не обладает указанными характеристиками. Невзирая на разницу в цене услуг. Не имеет значения, как дёшево стоит услуга, если она, по факту, не предоставляется. Ведь, поиск кандидатов «на авось», даже не требуя у компании-работодателя предоплаты за этот самый поиск, это не бизнес, а шарлатанство или, в крайнем случае, тотализатор.
Кадровое делопроизводство
Кадровое делопроизводство также – чисто расходная функция. Хотя, в отличие от функции поиска и подбора, она может быть реализована эффективно и без дополнительного сопутствующего ущерба для компании.
Разумеется, правильно организованное кадровое делопроизводство делает компанию эффективнее. Правильно подготовленные должностные инструкции, кадровый учет, оформление отпусков, больничных, увольнений и приёмов на работу, отслеживание прохождений испытательного срока – всё это важно и позволяет не терять деньги компании.
Вместе с тем, кадровым делопроизводством всерьез занимаются тогда же, когда китаец заводит во дворе злую собаку и выстраивает забор. Точка принятия решения китайцем о заборе и собаке соответствует положению, когда возможные расходы на рэкет и ущерб от грабежа больше от расходов на прокорм собаки и установку забора. Собака и забор не приносят деньги китайцу.
Собака и забор являются альтернативой расходам на рэкет. Так и кадровое делопроизводство. Оно нужно для избегания издержек и рисков. К выделению кадрового делопроизводства в функционал отдельного сотрудника разные компании приходят в разное время. Одни – заплатив штраф, другие – проиграв в суде уволенному сотруднику, третьи – от осознания потерь, связанных с несоблюдением производственной дисциплины. Вместе с тем, в небольших компаниях такой человек не будет загружен на 100% и ему поручают в оставшееся время заниматься… да-да, поиском и подбором, что является стратегической ошибкой бизнеса и практически замедляет или даже останавливает развитие компании.
Так все-таки, как именно HR служба позволяет зарабатывать деньги?
HR служба, как профит-центр
Философия проблемы HR менеджмента в нашей стране заключается в том, что у нас:
- считается, что HR менеджер, это – модное название для кадровика. Точно также у нас считают, что финансовый директор – модное название для бухгалтера. HR менеджмент это всё что угодно, но не поиск и подбор плюс кадровое делопроизводство. Всё это – работа кадровика. Всё это не приносит деньги или, как показано ранее, даже приводит к дополнительным издержкам.
- продолжают верить, что люди работают за деньги. Нет, разумеется, бесплатно вообще никто долго работать не будет, несмотря на бывшие ранее примеры с невообразимыми задержками зарплат на отечественных предприятиях. Но также, разумеется, что существует вполне равновесный рынок труда, где за одинаковую работу предлагаются одинаковые деньги. И тогда выходит, что люди работают именно на этого руководителя, именно на эту компанию по причинам, никак не связанным с деньгами. В первом приближении можно считать, что особых порогов для смены работы у людей нет. (Да, существуют моно-города, где работодатели имеют практическую монополию на предоставление определенных рабочих мест. То есть, смена работы материальный вопрос, но другого порядка и мы это сейчас не рассматриваем).
Так вот, глобально, стратегически, HR служба отвечает именно на этот вопрос – почему люди не только приходят на работу, но и работают, приносят результат, работая на компанию.
С точки зрения финансов это выглядит менее романтично, но более чётко для бизнеса: Человеческие ресурсы – такие же ресурсы для бизнеса, как и сырье, время, энергия. Суть бизнеса всегда – купить подешевле и продать подороже. Соответственно, чем дешевле получен тот или иной ресурс с сохранением качества или, если тот или иной ресурс имеет лучшее качество при той же цене, тем прибыльнее бизнес. Грамотное управление человеческими ресурсами должно положительно влиять прибыль. Таким образом, к работе HR службы применимы простые, понятные владельцам бизнеса, принципы. Основной вопрос, на который должен всегда уметь отвечать HR менеджер это вопрос о том, насколько эффективны имеющиеся в компании человеческие ресурсы.
Простой пример: перекупить специалиста – неэффективное, как любое другое грубое решение. Эффективным будет создание условий внутри компании, при которых будут вырастать собственные специалисты, при которых специалисты из других компаний будут желать хотеть работать в вашей компании без оглядки на разницу в оплате труда. Получается, функция HR заключается даже в формировании стиля управления в компании и ее культуры.
Получается, что опрятность офиса – функция HR, решение вопросов обучения, причем правильного и эффективного в сравнении с альтернативными решениями – функция HR. Управление талантами – функция HR. Ведение правильной политики оплаты труда, введение грейдов, систем оценки персонала, системы управления по целям, расчет и внедрение ключевых параметров производительности – функция HR. Мотивация, стимуляция, обеспечение энтузиазма и радости от работы – функция HR, выстраивание клиент-ориентированного подхода в компании – функция HR. Комплайнз — функция HR. Даже PR – функция HR. Организационное развитие, реструктуризация – функция HR. Организация бизнес процессов – функция HR. И, что важно, участие в стратегическом планировании также – функция HR. Что интересно — все эти функции так или иначе исполняются кем-то в компании или должны исполняться кем-то. И, если они исполняются не теми людьми, какими нужно, то мы снова возвращаемся к вопросу правильности организации бизнес-процессов.
Вот пример простого финансового подхода к оценке стоимости человеческих ресурсов.
Сравните расходы на человеческие ресурсы (поиск и подбор, фонд оплаты труда, соц.пакеты, стоимость «простоя» незакрытых вакансий, обучение, мотивирующие акции, собственно расходы на функционирование HR службы) с доходами компании у себя в компании и у компании-конкурента.
Комментарии:
1 Гипотеза о большей текучке.
2 Гипотеза о большей стоимости рабочего места в «доброй» компании.
3 «Злые» экономят и ищут своими силами.
4 12% от средней зарплаты открытых вакансий.
5 У «доброй» компании средняя зарплата на 60% больше.
6 Гипотеза косвенных расходов, вытекающих из больших сроков закрытия вакансий и большего количества открытых вакансий, вызванных большей текучкой, плохим предложением на рынке труда и неэффективным поиском «своими силами».
7 Одинаково по бюджету, но у «злой» компании» расходы на человека больше.
8 Больше людей, больше средняя зарплата, больше цена рабочего места у «доброй» компании.
9 Гипотеза, что в «доброй» компании отдача от каждого сотрудника всего на 10% больше как за счет качества кадров(+5%), так и за счет правильной мотивации(+5%).
Маленькие зарплаты+большая текучка (расходы на поиск и подбор)+постоянное обучение+издержки «простоя» вакансий стоит сравнивать с высокими зарплатами, маленькой текучкой, целевым обучением и положительным эффектом от вовремя и постоянно закрытых вакансий. Кто знает, может первый вариант выгоднее в каком-то конкретном случае (у нас вышел более выгодным второй вариант). Но это надо считать. Надо уметь это считать. А может ли HR менеджер посчитать косвенные издержки, скажем, от одного дня открытости вакансии, главного технолога? А какими методиками он пользуется? Способен ли HR менеджер посчитать цену «бесплатного» поиска и подбора «своими силами»?
Получается, что не владение инструментами бизнес-анализа и управленческого учета, HR служба не может вести нормальный и полноценный диалог с финансовым подразделением компании. HR служба должна уметь показать, где именно она приносит деньги в компанию. Она должна уметь защищать себя от бюджетирования «по остаточному принципу».
Неумение HR менеджера оперировать финансовыми инструментами оценки эффективности собственной работы приводит не только к тому, что компания не видит целесообразным увеличение расходов на человеческие ресурсы, руководствуясь идеей, что «зарплаты им хватит», но и к тому, что руководство компании, лица принимающие решения становятся, просто не способны оценить ни качество своего HR менеджера ни альтернативные сценарии HR менеджмента, ни издержки, которые несет компания, но которые просто не видны.
В наш век, когда основная добавочная стоимость образуется не при переработке сырья, а при эффективном приложении навыков и способностей сотрудников, люди становятся главнейшим ресурсом для каждой компании. Экономия на них чревата катастрофическими последствиями. Бездумное расходование средств на этот, наиболее востребованный, ресурс также не является решением. Решением является умение комплексно оценивать расходы на человеческие ресурсы, как инвестиции, а не как затраты. И, как понятно из изложенного выше, дело совсем не в мотивации и обучении.