Управление переменами

Если Вам кажется, что Вы контролируете ситуацию, значит, Вы просто движетесь вперед недостаточно быстро

Том Питерс

Возможно, вы решитесь на перемены в вашей организации, направленные на улучшение вашего бизнеса, которое, в конечном итоге, выражается большей прибылью. Однако, как всем нам известно, благими намерениями выстлана дорога в ад или «хотели как лучше, а получилось, как всегда». Для того, чтобы правильно управлять переменами, надо, кроме наличия свободного времени, еще кое-что знать.

Для чего нужны перемены

Я полагаю, что люди, читающие эту статью, уже хотят что-то изменить в своей жизни. У них либо уже существует свой бизнес, и они хотят сделать его лучше и эффективнее либо они приняли решение начинать свой бизнес либо они обнаружили какие-либо неполадки в своем бизнесе и ищут способ их исправить. Однако, я хочу показать, что постоянное желание перемен – необходимое условие успеха. Когда мы едем на велосипеде, он не падает потому, что вращающиеся колеса работают, как волчок и не дают вам упасть. Вы держитесь в седле, пока едите. Если вы вдруг остановитесь – вы тут же упадете. Если вы ищете стабильности в бизнесе, то вы, на самом деле, ищете способ уйти с арены. Рано или поздно, кто-то из конкурентов догадается до чего-то нового. Это новое подхватят все остальные и станут работать эффективнее, оставив вас и ваш бизнес лишь достоянием истории.

Шаги

При внедрении тех или иных перемен, следует знать набор простых шагов, описанных Джоном Коттером, ведущих вас к успеху.

Увидеть проблему

Даже, если бизнес, который вы ведете, является традиционным и стандартным в течение уже 120 лет, это не значит, что в конкретно вашей фирме все налажено и работает в совершенстве, и в конкретно вашей фирме нет совсем проблем. Если Вам кажется, что у вас совсем нет проблем, значит, что ваш рационализирующий мозг скрывает их от вас. Если же у вас есть проблемы, то это значит, что вы их до сих пор не смогли решить. В обоих случаях очень часто стоит попросить кого-то со стороны оценить ситуацию.

Например, вряд ли у вас все продавцы работают идеально. Кто-то работает лучше, а кто-то хуже. Является ли это для вас проблемой? Вроде как нет. Бизнес идет, прибыль есть. Задумайтесь о том, что каждая неэффективная встреча с клиентом лишает вас, возможно, не только конкретно какого-то контракта, но и этого клиента и рекомендаций, которые этот клиент не дал. Нам тяжело общаться и находить клиентов в основном потому, что до нас прошли непрофессионалы и отбили охоту клиентов общаться с продавцами. Как бы себя чувствовал грибник, идя по лесу и видя грибы и ягоды, которые были растоптаны потому, что до него по лесу прошлась группа школьников, заявившая, потом, что грибов в лесу почти нет, и они нашли лишь парочку. Если бы вы руководили группой грибников, как бы вы отнеслись к одному из ваших резвых любителей «тихой охоты», который больше топчет, чем собирает? В бизнесе же точно также, одни неудачный контакт может закрыть для вас двери в эту фирму только потому, что упоминалось название вашей компании. Получается, что проанализировать работу продавцов, выявить узкие места и исправить ситуацию очень важно. И делать это надо срочно, как только у вас возникнет такая возможность. Ведь буквально каждый день промедления стоит вам денег, не заработанных сегодня и не заработанных завтра.

Часто проблему просто невозможно заметить без стороннего взгляда. Вы же не способны оценить, насколько эффективно работаете вы лично? Да, можно прочитать умные книги, сходить на тренинги, получить какие-то знания. Вы, конечно, научитесь чему-то новому и что-то заметите в своей работе, что стоит исправить. Уверены ли вы в том, что это всё, что нужно исправить? Однако, здесь мы будем обсуждать управление переменами не внутри вас лично, а в коллективе, которым вы управляете.

Осознание необходимости и срочности перемен

Предположим, Вы уже увидели сами проблему или вам ее помогли увидеть и вам нужно что-то делать, чтобы ее исправить. Любые Ваши самостоятельные действия будут восприняты, как волюнтаризм, не поняты вашими продавцами и менеджерами и, в конце концов, саботированы. Также, вы незащищены от ошибок, вызванных тем, что, занимая руководящую позицию, не видите нюансов, которые видны тем, кто стоит ближе к продажам. Первое, что нужно сделать, это показать проблему одному из членов вашего коллектива. Это должен быть уважаемый человек, при этом открытый к мыслям и идеям других людей и к мнению которого прислушиваются остальные, и которого вы сами видите одним из лучших продавцов или менеджеров. Этому человек надо показать проблему, обсудить ее и, самое главное, послушать его аргументацию касательно этой проблемы. Ваша задача будет «продать» ему идею того, что проблема есть и проблему надо решать как можно быстрее. Слушая его доводы и аргументы, вы получаете очень простую модель обратной связи от всего коллектива. Вам лучше их услышать сейчас, внимательно отработать ответы и решения,  чем потом дискутировать с толпой. Встретившись несколько раз с этим человеком, вы, возможно даже уже нащупаете первые варианты решения проблемы.

Возьмем конкретный пример. Вы заметили, что система вознаграждения ваших продавцов стала менее привлекательной на рынке труда по сравнению с тем, что предлагают конкуренты. Все ваши продавцы могут вот-вот перейти к конкурентам, а новичков все сложнее и сложнее рекрутировать. Вы встречаетесь с «понимающим лидером» в сети продаж и делитесь с ним впечатлениями, выслушиваете его мнение и вместе с ним приходите к выводу, что систему вознаграждения продавцов надо менять.

Надо помнить, что всегда, при внедрении любых перемен, у вас будет индивид или группа, которые имеют вес и уважение и, которые будут сопротивляться переменам. В случае с комиссией понятно, что простое повышение комиссии не выход, так как вы и так платите столько, что уже работаете на грани убытка. Значит, требуются перемены. А перемены не всеми воспринимаются хорошо. Кто-то увидит в них угрозу для себя, кто-то угрозу для своей репутации, кто-то для своего дохода и так далее. Поэтому, важным этапом внедрения перемен будет нахождение группы сторонников или единомышленников. За источником угрозы надо тщательно следить и, найдя выгодный момент, его нейтрализовать. Такие люди наверняка могут собирать других людей и пропагандировать им свою точу зрения. Будет удобным моментом неожиданно появиться на таком собрании, дождаться, когда на вас обратят внимание, попросив прокомментировать речь «противника», и, используя только самые главные и самые неоспоримые факты и аргументы, положить «противника» с позором на лопатки. Вы же, в отличие от него, уже владеете всей аргументационной базой, пообщавшись в режиме свободной критики, с лидером и отработав возможные возражения.

Команда

После того, как вы уже имеете одного единомышленника и вы уже поняли, каким образом презентовать идею перемен остальным сотрудникам, вам нужно создать команду, которая была бы на вашей стороне. Соберите таких людей в вашей организации вместе и, уже с помощью своего сторонника, объясните им суть проблемы и важность ее немедленного решения. Команда людей, которых вы соберете должна состоять из лидеров, людей умеющих общаться с другими людьми, анализировать ситуацию и понимать срочность, с которой необходимо решать проблему. Вам нужно будет наделить этих людей полномочиями для того, чтобы совместно выработать решение. Решение, возможно у вас уже есть, однако, вы не знаете, примет ли его позитивно сеть продавцов, и вы не знаете, есть ли еще какие-либо правильные идеи, которые стоит учесть при решении. Главное то, что это решение нужно обсудить с этой командой и предпринять правильные шаги. Ваша команда поможет вам в том, чтобы привнести новые идеи, проанализировать ситуацию у конкурентов, слегка прозондировать почву у своих продавцов и т.п.

Решение

Если мы возьмем пример с изменением комиссионного вознаграждения, то, после анализа ситуации и общения внутри команды, вы обнаружили, что среди ваших продавцов есть балластная часть, которая получает вознаграждение, однако не приносит много бизнеса. Работа с ними отвлекает менеджеров продавцов и, если бы от них избавиться, то можно было бы найти средства для увеличения комиссии остальным продавцам. Также, вы, почитав эту книгу, предложили команде идею выплаты фиксированной части в виде гарантированной комиссии, а не зарплаты и создание «элиты» продавцов, которые бы получали комиссию намного больше, чем остальные и, даже, убыточно для вас. Убирать балласт, просто уволив сотрудников, вы все не хотите, так как это деморализует сеть. Поэтому, было решено переделать комиссию и представить ее в виде базовой комиссии и бонуса. При этом, новая комиссия без бонуса чуть меньше старой, а с бонусом – чуть больше старой, а сам уровень продаж, после которого будет выплачиваться бонус таков, что 50% всех продавцов его точно получат, еще 25% смогут подтянутся, а оставшиеся 25% — как раз тот самый балласт, который, в новых условиях просто «сойдет на нет», а если эти люди и не уволятся, то экономия на комиссии для них позволит выплачивать бонус тем, кто достоин. Команда одобрила эти инициативы и не одобрила идею с «элитой», говоря о том, что на самом деле «элиты» сейчас у вас в сети нет и с этим можно подождать. Однако идею с «гарантированной комиссией» все одобрили, с тем условием, что продавцы не должны получать меньше после реформ, чем до реформ. Теперь вам надо понять, что конкретно надо делать и в каком мире вы будете жить, когда перемены произойдут. А перемены будут в том, что комиссия теперь выплачивается в два уровня, а это значит:

• ·     вам нужно обновить алгоритмы ее начисления в бухгалтерской системе;
• ·     продавцы теперь будут стараться попасть в «бонусный» уровень комиссии и будут стремиться продавать больше;
• ·     из вашей сети продаж уйдет некоторое количество людей, и уйдут они, скорее всего к конкурентам – ну и пусть;
• ·     отказ от зарплаты и переход к «гарантированной комиссии» позволяет вам рекламировать на рынке труда хорошие комиссионные и, в тоже время, хорошую «ставку». К вам потянутся продавцы из других сетей, и вам нужно будет их устраивать и вводить в коллектив.

Да будет так

Теперь, когда ясны цели и задачи и вы уже знаете, как отработать, все возможные возражения остальных, представляете новую стратегию всем руководителям своей сети. Вам надо убедиться, что как можно больше людей понимают, о чем идет речь, для чего это делается и поддерживают вас.

Для того, чтобы перемены произошли, вам надо решить все вопросы, которые стоят на пути их внедрения. Вам нужно оформить все бумажные документы, которые касаются перемен, подготовить новые договора с продавцами, заказать обновление бухгалтерской системы и так далее. Список задач и работ должен быть составлен до того, как вы объявите всем о переменах. Так как, объявляя о переменах, вы должны сказать, с какого числа все произойдет, а знать вы это можете только, если у вас будет готов проект внедрения перемен и будут назначены ответственные люди, от которых будет требоваться сделать в срок те или иные шаги.

После того, как перемены будут внедрены, вам нужно будет найти возможность, показать какой-либо успех. Это должны быть какие-то маленькие победы, достижимые в короткие сроки. Вы должны будете убедиться, что поток продавцов развернулся, и от вас уходят плохие, а приходят хорошие. Вы должны будете найти успешных продавцов, которые получили бонус. Вам надо показать, что большая часть продавцов стала получать больше вознаграждения, чем раньше и так далее. Такие признаки успех должны быть продемонстрированы как можно быстрее.

Не расслабляйтесь после первого успеха! Вам нужно работать дальше и больше, до тех пор, пока все перемены не будут внедрены, а в нашем конкретном случае, до тех пор, пока не будет подписан последний акт выполненных работ с новой комиссией. Чем дальше и глубже идут ваши перемены, тем больше людей и усилий должно быть задействовано до тех пор, пока вы не выйдете на следующий этап существования своей компании.

Новый мир

Проведя перемены в системе продаж, вы столкнетесь с тем, что продавцы могут думать, что раз перемены были однажды, они будут продолжаться и дальше. Самое главное, никто из них не знает, в лучшую ли сторону они будут продолжаться или в худшую. Если вы все правильно сделали, то любые ваши перемены должны восприниматься сетью, как улучшение, а не ухудшение ситуации. Однако, здоровый человеческий критицизм понимает, что перемены к лучшему могут быть временными. Если же ваши перемены были к худшему, то сеть должна понимать, почему они были необходимы, и почему иначе было просто нельзя. В этой ситуации также никто не знает, что будет завтра и, опять-таки, будет думать, что завтра будет хуже. Что вам нужно сделать?

1.    Не отрицать, что перемен больше не будет;

2.    Наоборот, показать, что сама суть перемен была не в переменах, а в переходе в новое, динамичное состояние, когда перемены возможны в будущем и у вас есть инструмент их воплощения. Например, вы разработали такой формат договора с продавцами, при котором внести в него изменения очень легко и не несет особых бюрократических трудностей;

3.    Объяснить сети, что частые перемены не выгодны ни вам, ни продавцам и что перемены будут происходить не чаще, чем раз в какой-то период. Например, раз в год.

4.    Расскажите, как внедрялись эти перемены, что вы советовались с людьми из сети перед их внедрением, и что всегда будете советоваться и дальше

5.    Покажите им, что не в ваших правилах вводить перемены «задним числом», обманывая ожидания людей.

В нашем примере с комиссией мы сообщим, что одной из целей перехода на новую систему вознаграждения являлось введение бонуса, как инструмента регулирования комиссии в будущем. Что в будущем будет меняться только порог выплаты бонуса, а сам бонус уменьшаться не будет, а будет только увеличиваться. Систему вознаграждение вы, конечно и дальше будете менять, подстраиваясь под конъюнктуру, для чего вы предусмотрели, что договор с продавцами реализован в виде одностраничного документа со ссылкой на большой общий документ, в котором расписаны правила работы системы. Однако, любые перемены не будут приниматься без обсуждения и не будут приниматься задним числом. Самое главное, что став динамичнее, ваша компания получила огромное рыночное преимущество и что теперь эта динамичность будет использована в конкурентной борьбе для блага всей продающей сети.

Практические аспекты

Пилотные проекты

Часто, когда вы представляете план тех или иных перемен, будь то маленькие перемены, например, начало работы с новым продуктом или больше перемены, например, переход на компьютерную систему учета сделок в удаленных офисах, вы будете сталкиваться с идеей «пилотного проекта». Сама идея заключается в том, что если мы не уверены в результате, то стоит попробовать на чем-то, на чем не жалко и, после этого думать, стоит ли это внедрять во всей сети продаж.

Разумеется, когда вы хотите попробовать нечто совершенно новое, то какой-то этап тестирования идеи все-таки необходим. Однако, если вы стоите перед лицом необходимых перемен, то какие-либо пробы могут быть просто смертельно опасны для проекта и для компании, особенно в продажах.

В продажах очень много вещей зависит от персоналии продавца, от сегмента покупателей, с которыми он работает, от региона, где производятся продажи и так далее. Проведя некий пилотный проект в одном из офисов продаж и придя к какому-то результату, вы не будете знать, отчего именно был достигнут тот или иной результат. Если у вас не получилось с таким «пилотным» проектом – никто не знает из-за чего. Может, продавцу лично не понравилась идея, может это «не те» покупатели, может, был явный саботаж из «лиги консерваторов» может еще десятка два причин. Таким образом, любые пилотные проекты в продажах не должны быть использованы для оценки результатов, а должны быть использованы для отработки решений, необходимых для внедрения сложных перемен. Также, «пилотные» проекты больше применимы к каким-то явно техническим задачам, когда алгоритм внедрения хоть и составлен, но может измениться под влиянием каких-то фактов или явлений. Однако, когда речь идет о внедрении вещей нематериальных, то есть таких, которые описаны документами и, когда речь идет о переменах, от которых зависят результаты продаж, то стадия пилотного проекта не нужна.

Новый продукт

Одной из частых перемен и, одновременно, одной из, кажущихся, на первый взгляд простых перемен, которые вы производите или будете производить среди своих продавцов, это – внедрение нового продукта. Практически, здесь должны быть соблюдены все этапы, описанные выше – от осознания необходимости до закрепления эффекта, однако, тут мы имеем дело с тем, что перемены касаются не только нашей сети продавцов, но и внешних клиентов. И здесь мы можем столкнуться с весьма специфическим парадоксом. Внедряя новый продукт, вы его, в первую очередь, «продаете» своим продавцам. Вы объясняете, чем он хорош, почему он должен быть в ассортименте предложения, как он полезен клиентам. Кроме того, вы наверняка, для пропаганды нового продукта, предложите продавцам какую-то мотивирующую акцию и столкнетесь с тем, что продавцы будут вам жаловаться, что продукт не востребован, а ваши продажи по остальным продуктам еще и упадут. Произошло то, что воодушевленные вашими презентациями продавцы, побежали к клиентам и стали им взахлеб рассказывать о новом «волшебном» продукте и о том, что его надо тут же купить. Клиенты не поймут, в чем заключается острая необходимость покупки этого продукта, и ответят отказом. Продавцы потратят свое время неэффективно и не успеют в этот отчетный период продать уже существующие продукты, которые они продавали не спеша, выясняя потребности клиента и предлагая то или иное решение. И новый продукт не стоило предлагать до того, как с клиентом не была проведена беседа, выясняющая, что нужно клиенту на самом деле.

Лишь только пройдя через этап отказов и разочарований, продажи как-то стабилизируются, а новый продукт займет свое место в ассортименте.

Презентуя новый продукт своим продавцам, сразу стоит отметить, что он не является неким волшебным решением, которое поднимет их продажи на 200%. Вряд ли новый продукт можно будет называть «флагманским», так как 90% потребностей ваших клиентов так или иначе удовлетворено уже существующим ассортиментом. Рассказывая о новом продукте, следует сразу описывать потребительские ниши, где он может быть предложен и с помощью каких вопросов клиенту, можно выяснить, стоит ли развивать разговор о продаже нового продукта дальше.

Но, про мотивирующую акцию забывать не стоит, так как иначе продавцы просто забудут о новинке.

Мотивация

Та или иная мотивирующая акция – перемена в жизни продавцов. И точно также нужно пройти все этапы внедрения такой перемены. Особенно следует подчеркнуть необходимость коммуникации. Если вы объявили конкурс, победа в котором принесет поездку на тропические острова, то постарайтесь, чтобы об этих тропических островах помнил каждый продавец. Вплоть до печати красивых плакатов, которые надо повесить на двери изнутри туалета.

Если вы меняете комиссионный план или предлагаете новые условия карьеры – обязательно уделите внимание информации и пропаганде. Все, что вы скажете на общем собрании, будет, скорее всего, понято не так или не понято вообще. Мало того, люди забудут, что им говорили, переспросят друг у друга и запутаются еще больше. Изложите ваши перемены в виде простых тезисов и, опять-таки, постоянно напоминайте о них. Листовки, буклеты, плакаты, регулярные отчеты о продажах должны содержать новую информацию, чтобы вы были точно уверены, что все всё понимают правильно.

Любая ваша инициатива – также перемена для продавцов. Если вы вдруг захотели, чтобы все продавцы ходили в галстуках-бабочках, то эту идею продавцы должны, как минимум «купить». Изпод палки их заставить что-то делать крайне трудно. Они должны сами проявлять энтузиазм и сами корректировать друг друга. Почему «бабочка»… Может, вы продаете музыкальные инструменты, и такой ваш костюм делает вас ближе к потенциальному потребителю.

Существующий контингент

Понимая, какие перемены важны вашему бизнесу, вам следует отдавать себе отчет, с кем вы работаете сейчас. Например, если вы до сих пор считали, что комиссионные это всё, что вы должны своим продавцам, то вы и будете иметь у себя продавцов, которым больше ничего и не нужно. Любые ваши инициативы по построению системы контроля и обучения с целью повышения продуктивности продавцов будут малоэффективны, так как ваши продавцы это люди, работающие по принципу «не трогайте меня, я работаю на себя». Они не стали такими. Просто в вашей фирме остались люди такого типа. Они неэффективны в продажах, иначе бы открыли уже свое дело и явно тянут вас ко дну.

Думая о переменах, понимайте, кто уже сейчас ваши люди и как их менять на других, более продуктивных или как с ними общаться, чтобы воспитать в них новые ценности и заставить работать по-новому.

Также, специфический контингент продавцов сохранится у вас, после естественного отбора, если вы неправильно относитесь к продавцам. Если вы их постоянно критикуете, унижаете, ругаете – то останутся те, кто может вас терпеть, а это – не самые лучшие люди. Вы не получите желаемой отдачи в продажах, меняя свой стиль поведения. Вас и не поймут и не оценят ваших усилий.

Смотрите на людей и смотрите на себя, перед тем, как внедрять перемены.

Выводы:

1.    Необходимость в переменах есть всегда. Стабильность – в движении.

2.    Любые перемены должны производиться в определенном порядке. Начиная от осознания проблемы и необходимости срочных действий до понимания того, в каком состоянии мы находимся после перемен, и что нас ждет дальше.

3.    При организации перемен следует заручиться поддержкой части своего коллектива, которую нужно будет время от времени увеличивать.

4.    Любые перемены нужно делать согласно утвержденному плану. Без проекта внедрения перемен с пошаговым указанием работ, сроков исполнения и ответственных лиц, начинать нельзя.

5.    После внедрения перемен, нужно показать, как можно быстрее, какую-то маленькую победу.

6.    Постоянная готовность к переменам не должна означать постоянное их ожидание. Продавцы должны понимать, когда и что поменяется в будущем.

7.    Не всегда оправдано испытывать новую идею в режиме «пилотного» проекта.

8.    Не всегда внедрение нового продукта может поднять продажи. Иногда – наоборот.

9.    Перемены, их пользу и выгоду важно пропагандировать среди продавцов.

10. Часто перемены трудно провести ввиду того, что сложившийся контингент продавцов адаптирован к существующим, пусть не самым лучшим условиям.