Роль менеджера

.

..Какая роль должна быть у вас?
Для начала мы должны понять основной принцип, что каждым человеком руководят некие пары сил, тянущих его в ту или другую сторону. В зависимости от того, как приложены эти силы, и формируются, в основном, роли людей в коллективе.
Пар сил может быть много, например, существуют силы: Актер v.s. Зритель (Каждый человек и желает внимания окружающих и сам хочет наблюдать за людьми), Жадный и Щедрый (Каждый человек, в зависимости от обстоятельств готов делиться тем, что у него есть и, в тоже время, не отдаст ни за что нечто для себя важное) и т.п.
Однако, с точки зрения производительности труда, как указал Крас Бокландт, важны две пары сил:

Первая пара сил: Самостоятельность и Социальность. Каждый человек хочет чувствовать себя индивидуальностью, по отношению к остальным. У каждого есть свои личные цели и свои личные достижения, которые подчеркивают его индивидуальность. Каждый человек старается удерживать свои контакты с окружающим миром на определенном уровне, чтобы у него существовала личная жизнь и каждому временами хочется побыть одному. В тоже время, каждый хочет проверить, каково его положение, по отношению к другим людям. Люди также испытывают потребность помочь окружающим в достижении их целей и получают от этого удовлетворение. Обе силы работают друг против друга и, в тоже время, поддерживают друг друга. вы не сможете быть в обществе, не будучи самостоятельным его членом. Однако, для того, чтобы быть самостоятельным, вам надо уметь принимать или не принимать на свое усмотрение мнение или суждение окружающих или даже помощь окружающих. С другой стороны, любая общественная деятельность требует, в какой-то мере отстранения себя от своих личных интересов и желаний, принятие чужой помощи или предоставления помощи другим.

Вторая пара сил: Лидерство и следование. У каждого человека есть одновременно два желания: Вести других и быть ведомым. Мы все хотим показать остальным наши знания, навыки, понимание вопроса и личное участие в деле. В тоже время нам необходимо знание и навыки других людей. Их поддержка и их понимание, куда следует идти дальше. Даже те люди, чья личность полностью сфокусирована на том, чтобы руководить остальными людьми, как и люди, которые наиболее комфортно чувствуют себя тогда, когда им говорят, что делать, иногда желают внутри себя быть ведомыми, как и, наоборот, повести остальных. Часто, однако, такие желания весьма скрыты от окружающих.

Я очень опасаюсь, чтобы ни в коем случае не показалось, что я исповедую эдакий «панибратский» стиль руководства. Ни в коем случае. Дистанция есть и должна соблюдаться. Однако, это не должны быть искусственные мероприятия вроде приказного обращения к вам по имени-отчеству или упоминания себя в разговоре в третьем лице множественного числа и по названию должности (мы, Генеральный Директор, решили…).

Дистанция вырабатывается независимо от вас и от подчиненных тогда, когда поток пользы от вас к подчиненным больше потока пользы от подчиненных к вам. Подумайте, почему дети слушаются и уважают родителей? вам ни в коем случае нельзя заискивать с людьми, работающими на вас. Они вас не любят или, если любят, то только потому, что вы их начальник. Они работают, в первую очередь, на себя, а не на вас. И, если они работают на вашу фирму, то значит, вы смогли связать их личный успех с успехом фирмы и их личные проблемы с проблемами фирмы. вам нельзя делать ставки или возлагать надежды на конкретные персоналии — незаменимых людей не бывает. Подлость и обман всегда будут вас сопровождать в жизни, как и преданность и чистота. вам нельзя творить любимчиков и изгоев. вам нельзя даже думать о том, чтобы кого-то к чему-то призывать или оперировать какими-то лозунгами.

Если вы — хозяин конюшни и моете каждое утро своих лошадей, приносите им еду и следите за их здоровьем, то вы всё-таки – хозяин конюшни, а не горничная в гостинице. Хотя со стороны может показаться, что ваш труд менее привлекателен, ведь каждый день убирать испражнения с пола и мыть постояльцев горничная все-таки не должна. Если ваша лошадь заболела, то она смотрит на вас и ждет от вас помощи. Не знаете болезнь – позовите доктора. Если пристреливать каждую лошадь после того, как она споткнулась, то у вас никого не останется. Так и в организации продаж, самое «мудрое» указание, которое вы можете дать своему потерявшему былой задор продавцу, это: «Продавайте больше!». Они и так это знают, вопрос в том, как именно это сделать. Ваши люди ждут всегда этого ответа от вас. И ответ на этот вопрос должны знать вы лично либо вы и нанятый вами доктор внешний консультант.

Каждый сотрудник играет какую-то «роль» в вашем коллективе. Понимая его роль, можно понимать его дальнейшие шаги, не ставя видеокамер у него в раздевалке. Человек может у вас на работе играть, например, в принципиального правдолюбца.

Однако, что на самом деле творится у него в голове, вы можете никогда и не узнать. вам важно знать, какую ролевую нишу он занял в спектакле. под названием «ваша фирма» и понимать его в пределах этой ролевой ниши. Разумеется, что люди склонны тяготеть к «своим» ролевым нишам.

Однако, если ниша «шута» уже занята, и, единственная оставшаяся — «герой любовник», то новый сотрудник — «шут» либо пойдет в незанятую нишу либо оспорит свое право на уже занятую. Тогда у бывшего «шута» будет выбор новой ниши, и так далее. После некоторого волнения, связанного с перемещением людей по своим нишам, коллектив опять придет в норму.

В это время, когда в команде есть люди, чья роль не определена, возможны ситуации непредсказуемого и неожиданного для вас поведения. Неприкаянный «трагик» может попробовать себя в роли «интригана», например. Или, даже, наоборот, остальные, видя, что место «трагика» уже занято, попробуют в человеке-без-роли, увидеть роль, которая ему не свойственна и объяснять его поведение исходя из этих, подсознательных, посылок.

Какая же роль должна быть у вас?

Выше речь шла о двух парах сил.
Баланс этих двух пар сил и определяет роли в команде, по Кувелье (Cuvelier) мы имеем следующие 6 ролей:

• Социальный + Лидер = «Дает». Это поле, в котором люди принимают инициативу, руководят или управляют событиями и призывают остальных работать с ними.
• Социальный + Последователь = «Получает». Тут мы видим людей, которые уступают инициативу, следуют выбранному направлению и исполняют инструкции
• Самостоятельный + Лидер = «Атакует». Здесь сгруппировались те, кто критикует, требует перемен и претендует на лидерство.
• Самостоятельный + Последователь = «Сопротивляется». Сюда попадают те, кто не принимает никаких предложений, говорит «нет» и выпадает из коллектива.
• Самостоятельный/Социальный + Лидер = «Замыкается». Тут находятся те, кто больше не хочет ни давать, ни получать. Люди, которые рассчитывают только на себя в своем собственном развитии.
• Самостоятельный/Социальный + Последователь = «Пускает на самотек». Здесь находятся те, которые позволяют окружающим событиям управлять собой, без участия в принятии каких-либо решений и без взятия на себя ответственности.

Идем дальше. Пока это — только ботаника (то есть — классификация).

Теперь, интересное следствие.
В любой живой и продуктивной команде ролевые места, так или иначе, заполняются людьми и люди понимают, при этом, находясь в какой «зоне» тот или иной человек совершает свои поступки. Также, в таких командах, члены команды достаточно свободны в выборе своей роли, и, мало того, могут меняться ролями в зависимости от обстоятельств или задач.

Однако, существуют неэффективные команды, где те или иные роли «закрыты» или являются «табу». Например, запрещено «сопротивление» или «атака». Неэффективность таких команд происходит из-за того, что природные стремления людей будут действовать и через запреты, однако, в этом случае будут происходить неприятные искажения общей картины.

Также, эффективность команды падает, если несколько человек находятся в одной и той же роли и не могут (или не хотят) покинуть ее. А так как изменения в любой из ролей тут же влияют и на остальные роли, усиливая или ослабевая их, один человек может влиять на общую эффективность команды.

Здесь уже становится ясно, какую роль должен занять менеджер группы продавцов. Это роль «дающего», о чем не раз повторялось в этом блоге.

Интересно, что если роли в команде будут каким-то образом «заморожены» и будет отсутствовать динамика, то поведение членов команды может проявлять экстремальные или даже патологические черты. Такие явления весьма характерны, например, для участников полярных экспедиций:

• тот, кто «дает» превращается в диктатора
• тот, кто «берет» превращается в раба
• тот, кто «сопротивляется» начинает саботировать
• тот, кто «атакует» — разрушает
• того, кто «пускал на самотек» — ждет разрушение личности
• тот, кто «замыкается» — становится недоступным.

Существует еще один способ строить поведенческие диаграммы и он очень эффективен при оценке персонала поведения. Говорят, что точность диагностики по этой методике составляет 85%. С одной стороны, выглядит заманчиво, с другой — 15% это — достаточная величине, чтобы не делать резких движений, при получении неожиданных оценок.

Исследования в области поведения указывают на то, что наибольшего успеха добиваются люди, которые знают самих себя, как свои сильные, так и слабые стороны. На основе этого они смогут разработать собственную стратегию поведения, позволяющую наилучшим образом соответствовать тем требованиям, которые к ним предъявляет среда. 

Поведение личности является ее неотъемлемой характеристикой. Другими словами, значительная часть нашего поведения является врожденной (исходит от нашей «природы»), а другая — зависит от воспитания. Это и есть универсальный язык наших поступков или наблюдаемое поведение человека.

Способ оценки поведения, о котором идет речь называется DISC и, говорят, что он основан на фундаментальных теоретических исследованиях Юнга (C.G. Jung) и Марстона (W. M. Marston).

Название он такое имеет с одной стороны потому, что поведенческая диаграмма имеет форму, сюрприз-сюрприз, диска, а с другой стороны, это название расшифровывают, как:

• Dominance (D) – Доминирование
• Influence (I) — Влияние
• Steadiness (S) — Постоянство
• Compliance © – Соответствие (Следование)

То есть, оценивается,
Как человек реагирует на проблемы и трудности. (D — Доминирование)
Как он влияет на других. (I — Влияние)
Как он реагирует на изменения. (S — Постоянство)
Как он реагирует на правила и процедуры, установленные другими. (C -Соответствие)

Стиль поведения человека, пр этом, также зависит от пар факторов.
Первая пара:  Итроверт — Экстраверт
Вторая пара: Рациональный — Чувственный

Которые образуют «оси координат» на том самом диске. То есть, Доминирование соответствует «рациональный экстраверт», а Постоянство — чувственный интроверт.

Также:

• По вертикали, стилям поведения соответствует среда, в которой людям комфортно работать. Агрессивная  v.s. Дружелюбная. 
• По горизонтали, в свою очередь, идет соответствие поведения человека в среде — Пассивное или Пктивное.

То есть, человек, который пассивно ведет себя в агрессивной среде — «С»
А человек, который ведет себя активно в дружелюбной среде — «I»

Система оценки DISC основана на тестировании при помощи вопросов с альтернативным выбором. При этом, существует методика, которая позволяет оценить у человека его естественный стиль поведения и адаптивный стиль поведения.

К ценностям такой оценки можно отнести:

• Эффективная коммуникация — можно акцентироваться на значимых для собеседника вещах. Это очень важно для корректного управления людьми.
• Принятие более обоснованных решений в области управления персоналом, которые основаны на оценке, а не субъективных впечатлениях «справится/ не справится»
• Снижение уровня стресса. Я дальше расскажу еще, как эта методика позволяет управлять групповой динамикой.
• Получение большего от людей, с которыми работаешь и общаешься
• Повышение уровня собственной уверенности в себе за счет адекватной самооценки.

Дальше я расскажу:

• Об адаптивном и естественном поведении
• О том, как можно заранее понять, какой человек подходит на открытую вакансию
• О том, как при помощи методики можно отслеживать групповую динамику и управлять ею
• О том, как я использую данную методику в своей работе и что она дает моим клиентам. (как же без продакт плейсмента 😉 

Естественное и адаптивное поведение

Сюрприз-сюрприз! У каждого человека есть естественное и адаптивное поведение.
Существует система тестирования, которая отделяет естественный профиль, от адаптивного, основанная на том, что человек из выбранных вариантов ответов, наиболее искренне выбирает тот вариант, который наименее ему свойственен. При этом, тот вариант, который он выбирает наиболее свойственным для себя — показывает его адаптивное поведение, то есть то, которое он считает правильным.

Это совсем не значит, что, отвечая на вопросы, человек врет. Он отвечает искренне (тем более, что в анкетах существуют «проверки на вшивость»), однако этот ответ отражает систему ценностей в которой он сейчас находится. адаптивный профиль характеризуется тем, что он легко подвержен переменам и «дрейфует» в зависимости от коллектива в котором работает человек, задач, которые человеку нужно исполнять и профиля формального и неформального лидера  этого коллектива.

Например, предположим в анкете есть вопрос типа такого:
Выберите утверждение, которое вам наиболее свойственно:

• я яркий
• я любвеобильный
• я жесткий
• я оптимистичный.

Человек выставит на первое место — оптимистичный. Это будет частью общей оценки  его адаптивного профиля.
Аналогично, задав другой вопрос, но уже попросив выбрать то, что наименее свойственно и дав на выбор следующие варианты:

• я мутный
• я высокомерный
• я мягкий
• я пессимистичный

Человек выберет «я мутный», то это значит, что согласно его естественному профилю, он точно — не мутный 🙂

В целом, естественный профиль характеризует:

• настоящее «Я» человека
• бессознательное поведение
• базу, «зашитую» в первые 6 лет воспитания

А адаптивный профиль характеризует:

• маску человека
• реакцию на текущие обстоятельства
• сознательное поведение.

Весь профиль рассматривается, как комбинация 4-х факторов, чтобы найти место этого человека на DISC диаграмме.

Чем ближе адаптивный профиль к естественному, тем комфортнее себя ощущает человек. Чем дальше адаптивный профиль от естественного — тем больше человек приспосабливается под обстоятельства. В данном примере, мы видим. что естественный профиль близок к адаптивному. Такое же положение два этих профиля заняли и на DISC диаграмме.

Дальше я расскажу:

• О том, как можно заранее понять, какой человек подходит на открытую вакансию
• О том, как при помощи методики можно отслеживать групповую динамику и управлять ею
• О том, как я использую данную методику в своей работе и что она дает моим клиентам. (как же без продакт плейсмента 😉 

Предположим, у нас есть открытая вакансия и нам стоит понять, какой именно человек нам нужен для нее. Стоит оговориться, что вообще, каким-либо формальным методикам стоит доверять только тогда, когда вы сами не способны оценить человека, полагаясь на свой жизненный опыт и знание людей. То есть, если вам меньше 40 лет и у вас нет серьезного опыта руководства людьми. 🙂. Любая «формальная» методика, от правил пилотажа истребителя до подбора кандидатов на вакансию, является приемлемым костылем, однако не работает в 100% возможных ситуаций и, вообще не работает в ситуациях, выходящих за рамки стандартных. Так что, если вам нужен нестандартный человек, который к тому же, должен быть явно «сильнее» вас, то методика — уже не инструмент, а система оправдания принятого решения.

Но, я тут о методике, все-таки. итак, выше, я описал технику оценки персонала на основе DISC. Снова-таки, сюрприз-сюрприз, оказывается, по этой методике можно оценивать и вакансию до того, как мы подберем на нее человека. Как мы можем это сделать? Мы можем собрать экспертную группу сотрудников компании, которые понимают функционал, навыки и требования к кандидату, могут себе его представить и могут «сыграть» его роль. Мы их попросим ответить на вопросы анкеты DISC так, как должен отвечать возможный кандидат, после чего мы сведем воедино полученные результаты и будем молиться, чтобы эти результаты были близки. То есть, попадали, как минимум, в похожие сектора диаграммы, а не были диаметрально противоположны.

Если результаты получились противоположными, значит у экспертной группы нет четкого единого мнения о том, каким должен быть кандидат на вакансию. Это тоже хорошо — это очень хорошо — понять противоречия в оценке до того, как кандидатов стали звать на интервью. Рекрутеры часто сталкиваются с такой проблемой — все время кандидата кто-то из интервьюеров «зарубает». Но, ведь, скорее всего, это происходит из за не согласованного видения этого кандидата на эту вакансию. 

Так или иначе, проводится работа, ведущая к получению согласованных результатов профиля вакансии, после чего можно, подбирая кандидатов, оценивать их по DISC и понимать, подходят ли они на эту позицию или нет.

С помощью этой методики можно «прошерстить» имеющиеся кадры, во время аттестации или регулярной оценки персонала или оценки персонала, которая должна быть регулярной. То есть, оценивать не только самих людей, но и сравнивать оценку этого человека с профилем его должности.  Возможно, и такое часто бывает, мы сможем оптимизировать работу коллектива, поменяв роли некоторых из его членов, а не увольняя и нанимая людей, не справляющихся со своей работой просто потому, что это «не его».

Стоит, при этом, помнить о не абсолютной надежности любой системы оценок. Не нужно делать скоропалительных выводов, если по результатам оценки человек «не подходит» к своей должности, однако, при этом, справляется с работой и чувствует себя вполне счастливым.