Содержание
Репутация и оппортунизм
Американский экономист Мансур Олсон в своей работе «Логика коллективных действий» привел достаточно стройное доказательство того, что в больших группах рациональным поведением индивида, оптимизирующего свои издержки, будет его отказ от соучастия в создании общественных благ. Действительно, если с его участием или без его участия общественное благо будет все равно получено, то рациональным поведением будет неучастие, так как общественное благо, по определению будет доступно всем. Рационально быть “безбилетником”
В корпоративном управлении это означает плохие новости для менеджера. Работнику экономически выгодно не работать, ведь прибыль компании или сам факт существования компании — общественное благо, которое будет создаваться и поддерживаться даже, если работник не будет участвовать в этом.
Олсон показывает, что общественное благо в большой группе будет вероятно достигнуто только при условии, что издержки на его добычу будут равны или меньше выгод, получаемых каким-либо членом группы.
«…это означает, что существует три отдельных, но действующих совместно, фактора, которые мешают большой организации работать в общих интересах.
- Во-первых, чем больше группа, тем меньше доля отдельного индивида в общем результате, и тем меньше адекватное вознаграждение за любое групповое действие, и тем дальше удаляется группа от эффективной работы.
- Во-вторых, чем больше группа, тем меньше вероятность того, что любая подгруппа этой группы, получит достаточный объем коллективного блага, чтобы нести издержки по обеспечению даже малого количества этого блага; или, другими словами, чем больше группа, тем меньше вероятность олигополистического взаимодействия, которое помогло бы обеспечить коллективное благо.
- В-третьих, чем больше число участников группы, тем выше организационные издержки и тем выше то препятствие, которое необходимо преодолеть, прежде чем хоть сколько-нибудь коллективного блага будет обеспечено. Вследствие всего этого, чем больше группа, тем дальше она будет удаляться от обеспечения себя оптимальным количеством общественного блага, и обычно очень большие группы при отсутствии принуждения или внешнего воздействия вообще не смогут его обеспечить, даже в минимальном количестве…»
Олсон описал способы, которыми большие группы, которые он назвал латентными, могут быть мобилизованы для создания общественного блага. Он привел два способа мобилизации групп — принуждение и наличие избирательных мотивов, то есть мотивов, действующих не на всю группу в целом, а на конкретного индивида и побуждающих его к участию в такой группе.
В управлении человеческими ресурсами в качестве таких стимулов действуют либо санкции в отношении работника либо бонусы, за хорошо выполненную работу. Но тут же стоит понимать, что и санкции и бонусы можно применять лишь тогда, когда можно четко найти и вычленить людей, достойных того или иного стимулирующего воздействия. Общий годовой бонус, который распределяется между сотрудниками компании, будет выплачен всем подряд и независимо от того, кто реально что-то делал, а кто был “безбилетником” и лишь делал вид, что что-то делал.
Мансур Олсон, кроме больших латентных групп, рассматривал работу так называемых «привилегированных» и «промежуточных» групп. Под привилегированными он понимал группы, которые «… достаточно малы и в которых каждый или хотя бы один из членов имеет мотив к добыванию коллективного блага, даже если необходимо взять все издержки на себя. Для такого рода группы существует уверенность, что коллективное благо будет обеспечено; более того, оно может быть обеспечено без какой-либо организации или координации группы»
Под промежуточными он понимал группы, в которых «… ни один из участников не получает настолько значительной доли общей выгоды, чтобы иметь мотивацию обеспечивать это благо только самостоятельно. Однако число участников этой группы не настолько велико, что никто не заметит, если один из них откажется взять какую-то долю издержек на себя. В такой группе коллективное благо может быть, и в равной степени может не быть обеспечено; однако оно абсолютно точно не будет получено без помощи какой-либо координации или организации группы»
Таким образом, если обеспечить увеличение заметности участия члена группы, то стоит ожидать также увеличения допустимого размера группы, которая будет все еще способна действовать эффективно и согласованно. Социолог, профессор Гарвардского университета и один из авторов концепции социального обмена Джордж Хоманс писал, что малые группы обнаруживают гораздо больше постоянства, чем большие: «На уровне… малой группы, то есть на уровне такой общественной единицы (неважно как мы ее называем), где каждый из членов группы обладает информацией первой руки обо всех остальных индивидах группы, человеческое общество на протяжении многих тысячелетий обнаруживало способность действовать согласованно…» Говоря современным языком, Хоманс утверждал, что залогом эффективности группы должна являться ее полная взаимная прозрачность.
Когда в рамках новой институциональной экономики рассматривают проблему оппортунизма («безбилетники», коррупционеры), то в качестве средств социального контроля во избежание оппортунизма рассматривают:
- Доверие как средство повышения эффективности, понижения расходов на контроль, более быстрого достижения соглашения и взаимопонимания в оценке риска.
- Культуру, в качестве рамок, определяющих общие ценности, понятия и цели как фактор, влияющий на решение проблем координации. С ними связаны процесс вступления в контакт и согласование: при более длительном партнёрстве в условиях монокультуры вероятно повышение трансакционных издержек в результате зависимости, злоупотребления доверием и оппортунизма, подрывающее эффективность.
- Репутацию, которая служит специфическим капиталом. Хорошая репутация понижает стимул к оппортунизму и таким образом расходы на сбор информации и ведение переговоров.
Нетрудно показать, что и доверие и культура являются производными репутации или, другими словами, репутационными ожиданиями. Например, мы доверяем кому-то в той мере, в какой мы ожидаем ценность для этого партнера поддержания его репутации.
На эффективность репутации в противодействии оппортунизму больше всего влияют три фактора:
- плотность социальной сети, в которой распространяется репутация, то есть количество социальных связей у игроков;
- скорость распространения информации в этой сети и ее устойчивость к искажениям;
- вовлеченность участников в социальную сеть, то есть протяженность взаимоотношений во времени и количество этих взаимоотношений.
Совокупность влияния этих трех факторов на социальную сеть можно назвать степенью прозрачности социальной сети. Если мы будем говорить о поведении человека, которого все вокруг знают, то есть у нас наблюдается большая плотность сети, к тому же в этой сети информация распространяется мгновенно, и сам человек, о котором идет речь, часто сталкивается с другими членами сети, то новости о том, что он, скажем, отобрал конфетку у ребёнка, распространятся мгновенно.
Вместе с тем реальные социальные сети не являются прозрачными по ряду причин. Тут играет свою роль и число Данбара, ограничивающее количество связей для каждого сотрудника [96] и скорость передачи информации между людьми. Сами люди не являются совершенным хранилищем и передатчиком информации и могут забыть или исказить те или иные данные о других людях, да и вовлеченность людей в собственную социальную сеть далека от 100%.
В таких условиях репутационный механизм является отличным «противоядием» оппортунизму в небольших, взаимно прозрачных группах, где можно ожидать, что первый игрок вступит в трансакцию со вторым уже после того как узнает о результатах его предыдущих трансакций с другими участниками.
Этология человека.
Наиболее умные и сообразительные существа — приматы, львы, слоны, дельфины, волки — обладают выраженными индивидуальными различиями и потому обычно живут небольшими группами особей, способных узнавать друг друга[2]. Отношения внутри групп, которые образуют эти животные, выстраиваются на репутационной основе. Например, доминирующего самца не будут задирать остальные самцы именно потому, что он имеет соответствующую репутацию, а на крик «тут есть еда» отреагируют активнее, если он издается особью, имеющую репутацию хорошего добытчика.
В крупном человеческом обществе индивидуальные репутационные связи перестают работать ввиду большого числа особей внутри группы и, соответственно, большого числа незнакомцев, которые постоянно окружают людей.
Общество становится анонимным. Ведь кроме сообществ животных, обладающих индивидуальностью, способных узнавать друг друга и строить регулируемые агрессией иерархические структуры, существовали ещё и анонимные, обезличенные сообщества, в которых особи не узнают друг друга и могут лишь отделять членов своего сообщества от чужаков — муравейники, стаи птиц, стада антилоп. Такие сообщества не требуют иерархии и агрессии. Они могут быть представлены большим числом особей, так как от членов группы не требуется запоминание индивидуальных различий. Каждый член такого сообщества должен быть полностью предсказуем для других членов. То есть остальные члены анонимного сообщества должны доверять ему как самому себе, а он должен соответственно себя вести. «Нормы поведения» в таких сообществах жёстко заданы инстинктами и рефлексами.
Сообщества такого типа образуют децентрализованную «сеть» довольно простых и глупых существ, которые, действуя совместно, эффективно и быстро принимают весьма сложные решения. Анонимная, с оговорками, колония крыс проявляет поведение, о котором некоторые биологи говорят как о «коллективном разуме». Стадо антилоп мгновенно реагирует на замеченного одной из них льва. Муравьи и пчелы владеют такими технологиями, которые не снились ни одному слону или дельфину. И это при том, что у каждого отдельного муравья или пчелы практически нет мозгов.
С момента появления первых крупных человеческих сообществ, происходила их анонимизация. Репутационные оценки подменяли индивидуальное узнавание групповым, основанным на культурных стереотипах — по признаку языка, религии, традиций или путём условного включения малознакомых индивидуумов в состав привычной биологической иерархии. Таким образом, люди могли взаимодействовать в составе очень больших групп, просто подгоняя каждого конкретного незнакомца под ограниченное количество шаблонов или ролей и присваивая ему стандартную для этих ролей репутационную оценку.
Естественно, в качестве таких ролевых шаблонов люди стали использовать устоявшуюся иерархическую схему взаимоотношений в родовой общине. Так вожди и цари стали «отцами» своих народов, а, например, солдаты-однополчане — «братьями по оружию». Таким образом, люди, казалось бы, пошли по пути муравьёв, но на самом деле просто научились, без подтверждения эффективности, а лишь следуя инстинктам, масштабировать иерархию до очень больших размеров.
Люди и организация
Исходя из изложенного выше следуют весьма интересные выводы:
Чем больше компания, тем больше в ней места “безбилетникам”, а чем больше в ней места бездельникам, тем она менее эффективна и тем больше требуется людей для исполнения тех же задач, а значит появляется еще место для безбилетников. Это явление известно как самопроизвольный рост бюрократии.
Эффективное использование человеческих ресурсов в организациях возможно лишь при построении внутренней прозрачности и взаимной подотчетности. стимулирование сотрудников не эффективно, а в отсутствие прозрачности вообще приводит к противоположным результатам.
“Безбилетникам” выгодно наводить тень на плетень, уменьшать прозрачность, обезличивать принимаемые решения, создавать и поддерживать необоснованную конфиденциальность, сокращать информационный обмен между подразделениями и требовать односторонней отчетности,в место поддержки взаимной подотчетности.
Потенциально “безбилетник” — каждый. Ведь даже создание такого простого общественного блага как раскрытие бездельника требует от индивида серьезных персональных издержек. То есть, даже честный человек, который не информирует начальство о бездельниках — тоже “безбилетник”.
Руководители организаций часто, под предлогом нежелания заниматься микроменеджментом, устраняются от коммуникации с коллективом и тем самым создают непрозрачную для себя же среду, в которой они же и не способны выстроить собственные оценки в отношении работников своей компании. Также руководители, стремясь быть непредвзятыми и объективными, анонимизируют, лишают индивидуальности в собственных глазах своих сотрудников. Оба эти явления приводят к развитию благоприятных условий для оппортунистов. Стоит вспомнить, что, согласно легендам, великие полководцы древности помнили всех своих солдат в лицо. Видимо этот их талант, их повышенное число Данбара, и позволяло им оценивать как способности так и вклад каждого и эффективно руководить армией.
Что делать?
Сначала нужно представить, что будет, если вдруг в организации каждый будет личностью, следящей за своей репутацией, а не незаметным леммингом или “планктоном”. Тогда окажется, что нет людей, которые точно подгоняемы по своей компетенции под свои функциональные обязанности. В чем-то они могут помочь соседу. В чем-то они слабы, но в условиях прозрачности, не стесняются этого и с радостью воспринимают помощь.
Организационная структура, основанная на функционале, перестает быть актуальной и становится правильным отталкиваться от бизнес процессов и диспечеризации участия людей в них. В функциональной структуре, делать ту или иную работу будет тот, в чьи функциональные обязанности это входит. Независимо от его реальной компетенции. Также человек будет склонен скрывать свою истинную компетенцию, а попытки искренней или приказной помощи более компетентного (или более дешевого) сотрудника будет воспринимать с ревностью. Ведь его функция ассоциируется у него с рабочим местом, которое, он, принимая помощь от более компетентного, может потерять. При бизнесс-процессном подходе, задачи исполняются просто людьми, которые больше разбираются в вопросе. В зависимости от ситуации и от проекта. Оценить способности человека, составить ожидания от него, выстроить репутацию, можно лишь в прозрачной организации, в которой очень плотно налажены связи между сотрудниками, независимо от их положения в компании.
Движимые репутационными драйверами сотрудники сменят парадигму коммуникации и вместо “кто кому начальник” или “ты кто такой, давай до свидания!”, основным лейтмотивом будет “как тебе помочь”. Ведь репутация позволит потом обратиться за помощью.
Построение репутационных отношений вообще не совместимо с текучкой кадров. Значит нужно поддерживать таланты. Следить за мотивацией сотрудников, быть лучшим работодателем для компании. И даже, о боже, предложить работникам пожизненное трудоустройство.
Исчезнут безличные формулировки «компания решила» или «руководство так считает». Каждое решение, каждая идея, каждая мысль будет иметь конкретного автора, ведь именно так зарабатывается репутация. Руководитель уже не сможет приказывать. Ему нужно будет научиться “продавать” свои инициативы и ни в коем случае не давить на подчиненных. Да и не подчиненные они уже ему. а просто — коллеги со своими ролями в бизнес-процессах.
Для поддержания высокой плотности информационного обмена, все подразделения, которые являются “вещью в себе” и не коммуницирующие активно с остальной компанией, отомрут сами по себе, а их задачи будут исполнять аутсорсинговые компании. Сама же компания сосредоточится на своем основном бизнесе.
Так вот, когда мы представили то, во что превращается компания, а она превращается в крепко сбитый коллектив-команду, отбросившую лишнее и сосредоточенную на главном, то можно начать думать, как прийти к этому состоянию.
А путь этот тернист. Уйдут сами или по принуждению все “зайцы”, которые казалось были незаменимы, но без которых компания не рухнет точно. Такие люди, как правило, лишь функионеры, сосредоточенные на какой-то посреднической функции. Такие люди наиболее заинтересованы в обезличивании или анонимизации решений, в выстраивании уровней секретности, в интригах и пусканию пыли в глаза. Однако массовый уход людей может деморализовать остальных.
Менеджерам придется заняться не безличным администрированием, а наставничеством
и общением с людьми. Менеджерам придется увидеть в сотрудниках своих клиентов,
которым нужно будет “продать” ту добавочную стоимость, которую они несут им.
Разовьется то, чего боятся современные менеджеры — фаворитизм. Однако в новых
условиях это будут не фавориты, оттестнившие остальных в подковёрной борьбе, а
реально более авторитетные личности, признаваемые как менеджером так и всем
коллективом.
И если на это есть готовность идти, то начать нужно с простого. С указания авторства под каждым документом. С построения взаимной подотчетности, без пускания пыли в глаза. С отслеживания активности “анонимизаторов” и понимания того, что именно они и есть “безбилетники”, С того, чтобы обеспечить понятность и прозрачность ежедневной работы каждого сотрудника. С ответов на вопросы: что кто сделал за сегодня, где этот документ лежит, сколько времени кто и где провел в интернете. И пусть эти ответы получает не начальник, а все. И пусть начальник будет также подотчетен ежедневно. Начать следует с ухода от философии “функция — человек” и замены ее на философию “бизнес-процесс — роли”. Начать можно даже с того, чтобы заседания, на которых можно участвовать молча, уклоняясь от коллективной работы, но присутствуя или того хуже, вставляя не по делу свои “важные” мысли лишь бы придать себе важности, заменить на кооперативное создание каких-то документов в системах массового сотрудничества. Чтобы участие каждого было видно и запротоколировано, а не забыто с остатком в виде эмоции-воспоминания.
Начните с малого.