Первые шаги

Первый шаг

Сейчас мы представим себе, что мы имеем дело с бизнесом, организованным волей одного человека. У него нет возможности отвлекать деньги из оборота, для создания мощной системы дистрибуции. Весь его бизнес работает на его инициативе, у него, возможно, даже есть некоторый небольшой административный аппарат, бухгалтерия или даже менеджеры, обслуживающие существующих клиентов. При этом, новых клиентов ищет он сам, ведет с ними переговоры, заключает сделки и обслуживает дальше. Ключевые решения также принимает он лично.

Модель, которая описана выше, применима не только к какому-то «своему» бизнесу, а, например, к работе отделения крупной компании или филиала. Только тогда у нас речь идет не о бизнесмене, а о директоре филиала.

В такой ситуации возможны два очевидных сценария:

• Бизнесмен уделяет львиную долю времени поиску новых клиентов, отчего страдают существующие и, как следствие, не работает самый эффективный способ распространения информации о своей продукции — рекомендации, да и старые клиенты постепенно уходят и работа бизнесмена сводится к постоянному надуванию дырявого воздушного шара.
• Бизнесмен уделяет большую часть времени существующим клиентам, имеет репутацию надежного и рекомендуемого партнера, однако, со временем, он перестает принимать новых клиентов так как просто не может найти для них времени.
• Одним из частных случаев второго сценария можно считать ситуацию, когда бизнесмен работает практически с единственным клиентом, который достался ему благодаря связям, знакомствам, общим акционерам или по воле случая. Клиент большой, фактически обеспечивает существование бизнеса у бизнесмена, однако бизнесмен понимает, что надо искать новых клиентов, так как такое райское благоденствие вечно длится не может. Часто наличие такого клиента является вообще решающим в вопросе, стоит ли открывать собственный бизнес (филиал крупной компании) или нет. То есть, клиент появился раньше бизнеса.

Понятно, что второй сценарий более предпочтителен, однако все-таки мы будем считать, что бизнесмен хочет зарабатывать больше денег и начнем думать вместе с ним, как же сделать так, чтобы продаж и клиентов было больше.

«Толковый зам»

Первая идея, которая приходит в голову бизнесмену, это нанять себе «толкового заместителя по продажам», Бизнесмен думает: «Пусть он продает, а я ему буду давать половину от заработанного». Получается, что «шеф» руководит бек-офисом, заботится о существующих клиентах, а «толковый зам» развивает бизнес. В этой, казалось бы, блестящей идее есть несколько неприятных моментов:

• Ключевые решения, по-прежнему, принимает бизнесмен лично.
• «Толковый зам» не заинтересован в поддержании отношений с клиентами и идет за новыми клиентами = за комиссионными, да и не относится к бизнесу, как к своему.
• Бизнес, который приносит такой «толковый зам» не всегда соответствует профилю компании и бизнесмен считает, что виной всему некомпетентность зама в этой конкретной отрасли и начинает его учить, что такое хорошо и что такое плохо.
• Бизнесмен не до конца оценивает, какие, на самом деле, отношения у него и его «токового зама», а на самом деле, этот «толковый зам», фактически есть «канал продаж», ну то есть, еще один клиент, а мы помним, что бизнесмен уже достиг своей точки насыщения.
• «Пусть продает» не работает никогда и даже «толковому заму» нужно уделять время, причем очень много, так как он, по задумке бизнесмена, должен принести минимум 25% новых продаж, а то и всю половину. Какие отношения должны быть у бизнесмена с клиентом, который дает 50% его бизнеса? А нужен ли тренер для «Сборной Мира» по футболу? А есть ли у бизнесмена время для такой работы – обучение и контроль своего зама?
• А если этот самый «толковый зам» уйдет и сделает свой новый бизнес? Что значит «если», когда такой сценарий – ежедневная практика. В любом бизнесе продажи – самое главное. Не будет клиентов для бизнеса, не будет ничего. Ни бухгалтерии ни бек-офиса ни самого офиса. И если есть возможность работать с уже наработанным и существующим портфелем клиентов, то почему бы не начать работать на себя (или уйти работать директором филиала компании конкурента или даже «подсидеть» шефа), надев на голову большую «Шляпу Командора».

Идея того, чтобы взять такого «толкового зама» в партнеры не рассматривается, так как больше денег бизнесмен от этого не заработает, а наоборот, придется делиться созданным потом и кровью с чужим человеком. Эффект масштаба, при таком подходе, совершенно не работает.

Группа продавцов

Потеряв в своей жизни парочку таких «толковых замов», а заодно и клиентов, бизнесмен приходит ко второму логическому выводу, что «толковый зам» – зло и что нужно создать отдел продаж, в котором будет работать 4-10 человек попроще, которые не способны отделиться и которые «будут продавать».

К идее нанять сразу нескольких продавцов бизнесмен может прийти, просто поняв логику того, что клиентов тем больше, чем больше продавцов, а если продавцы все на комиссии, то существование такого отдела продаж, в первом приближении, никаких дополнительных фиксированных расходов не приносит.

Также, достаточно умный бизнесмен не будет полагаться на одного продавца, так как сценарий отделения настолько предсказуем, что не предвидеть его нельзя.

Итак, мы имеем фирму, в которой есть несколько продавцов, приходящий бухгалтер, возможно офис-менеджер ну и сам бизнесмен.

Но, что-то не клеится. Да, компания стала больше, но не эффективнее. Чтобы понять, почему так происходит, нам следует понять, кто чем занимается в этой фирме и кто чем должен заниматься. А должны они заниматься следующим:

Продавцы

• Искать новых клиентов
• Обслуживать существующих клиентов
• Продавать

Руководитель

• Вся работа, связанная с работой бек-офиса
• Обучение продавцов
• Взятие на работу продавцов
• Контроль продавцов, в том числе отслеживание отношений их с клиентами

Очень серьезная проблема заключается в том, что продавцы, как правило, не умеют продавать, ведь бизнесмен, помня о «толковом заме» нанимает людей по проще, предлагает им всё тоже комиссионное вознаграждение, с той же идеей «пополам» и не предлагает зарплаты. Кто пойдет на такую работу? Правильно — тот, кто ничего не умеет, ничем сейчас не занят и «авось получится». Выходит, что среднее время жизни продавца в компании не превышает года. А если этот продавец — хорош, то он постепенно превращается в «толкового зама» со всеми последствиями.

Со стороны руководителя выглядит преступлением отдать «на откуп» бестолковым продавцам своих существующих клиентов и он, вместо того, чтобы работать с продавцами, продолжает обслуживать своих клиентов и, мало того, если в фирме раздается звонок, он первым бежит к телефону, чтобы записать нового клиента на свой счет и сэкономить на комиссии продавцам.

На самом деле если человек ввел в себя в роль руководителя продавцов, то он должен все свое время уделять руководству продавцами, а не бек-офису или существующим клиентам. Конечно, следить за клиентами — остается обязанностью руководителя, вместе с тем, прогресс в работе компании будет достигнут только тогда, когда бизнесмен переключится из роли продавца в роль пастуха, тренера продавцов.

Что даем и что берем

Чтобы понять, отчего уходит «толковый зам» и отчего не работают продавцы, надо понять, чт продавцы это не гужевые лошади и не бесплатный ресурс, а такие же клиенты. и, чтобы от них что-то взять, например, новый бизнес, им надо взамен что-то и дать.

Что может дать руководитель продавцам?

• Обучение, если он сам, конечно, умеет продавать. Знает, что такое цикл продаж, владеет техниками каждого из этапов, от холодного звонка до закрытия сделки, Знает методики продаж и умеет всему этому научить. Обучение это и аудиторные занятия, и выезд на встречу с клиентом, и демонстрация навыков, и отработка каких-то узких мест возникающих у продавца при общении с клиентами, и «разбор полетов». К сожалению, большинство бизнесменов не владеют навыками продаж, как не владеют, например, навыками ведения бухгалтерии. Заодно, такие бизнесмены не владеют и навыками обучения. Из этой ситуации есть два выхода — либо потратить время и силы на собственное обучение навыкам, которые лично бизнесмену не нужны, так как у него есть продавцы, либо нанять тренера со стороны, желательно имеющего собственную практику продаж. Задачи такому тренеру нужно ставить не просто «обучить», а привить конкретные навыки с конкретными сроками и конкретными способами проверки выработанных навыков. При переговорах с тренером стоит сразу выяснять, как выглядит с точки зрения тренера идеальная продажа и что ее характеризует. После проведения тренинга нужно будет принять у всех продавцов экзамен. Если экзамен будет сдан большинством продавцов — тренер получает гонорар.
• Контроль и отчетность. Нужно понимать, что любой контроль нужно строить так, чтобы сам продавец был заинтересован в этом контроле. Контроль не должен успокаивать бизнесмена, что продавец не играет в «линейку» на компьютере, а реально обзванивает клиентов. К сожалению, большинство бизнесменов используют отчетность и контроль, как негативный мотиватор. Ну, то есть, демотиватор. На самом деле, отчетность должна работать, как детектор слабых мест в работе продавца, которые надо улучшать, недостаточное владение специфическими навыками, которые надо развивать. Даже самый лучший спортсмен нуждается в тренере, самый звездный актер в режиссере, а самый звездный продавец — в менеджере. Откуда взять навыки по правильному управлению людьми человеку, который до сих пор вел бизнес фактически сам? Эта проблема, как и предыдущая также решается путем временного наема человека с опытом управления. Возможно, такого человека можно не нанимать, а обратиться за дружеской помощью к более успешному однокласснику, с которым у вас сохранились отношения и который искренне готов Вам помочь. Мы дальше, в главе про роль менеджера, рассмотрим, что стоит включать в отчетность, а что не стоит и как часто требовать отчеты.

В обстановке, когда руководитель продавцов работает с продавцами, как с клиентами, давая им нечто важное взамен на их работу, никто и не подумает отделяться и начинать свое дело только потому, что будет ясно видно и понятно, что больше заработать, работая в одиночку невозможно, особенно, в первые пару лет. Будет понятно, что роль «тренера» неоценима и без такого тренера вряд ли что-то получится. В таком режиме начинает работать эффект масштаба и эффект «порога отделения». Имея несколько постоянно тренируемых и постоянно контролируемых продавцов, можно выйти на новые объемы бизнеса, имея, при этом, хорошо диверсифицированный портфель клиентов, распределенный равномерно среди продавцов. Дополнительные деньги можно расходовать на рекламу, на новый, более респектабельный офис, на увеличение масштаба производства, снижение себестоимости единицы продукции и ценовую борьбу с конкурентами, что приведет еще к большему росту продаж. Каждый продавец, обученный вами не подумает даже начинать что-то «свое» только потому, что он понимает, что ему придется конкурировать с вами, у которого и ресурсов больше и цены, за счет эффекта масштаба ниже и опыт лучше да и вообще, вы – учитель, а он – ученик. Если он отделится, уже далеко не факт, что он вообще сможет забрать с собой ваших клиентов. У вас – репутация, а у него – пустой офис. И, даже если он кого-то сможет забрать, это не будет драмой для вашего бизнеса, так как таких продавцов у вас несколько.

Фактически, бизнесмен, обучая и контролируя продавцов, создал продукт, который он продавцам «продает», как клиентам. Осознание этого и постоянная пропаганда этого продукта своим внутренним клиентам — продавцам и есть ключевой фактор успеха в построении бизнеса, который будет более конкурентен по сравнению с бизнесами, которые ведутся «людьми-оркестрами».

Еще одним важным аспектом работы менеджера продавцов является рекрутинг или наем таких продавцов. Чтобы мы не делали, продавцы всегда будут уходить из компании. Если их не учить — они не смогут продавать и разочаруются, если их учить и они обучаемы, то они растут и им нужно больше. Всегда найдется конкурент, желающий переманить ваших продавцов. Всегда найдется особо умный продавец, который решит рано или поздно открыть «что-то свое». Руководитель продавцов должен постоянно осознавать, что утечка продавцов — природное явление. Ее можно как-то контролировать, но избавиться от нее нельзя. К тому же, если вдруг в результате поиска найдется продавец лучший, чем существующие у вас то почему бы не поменять худшего из ваших продавцов на лучшего? Поиску персонала нужно уделять очень много времени и уделять всерьез, каждый день ставя себе задачи и цели и достигая их. Даже, когда Вы наберете максимально возможное количество продавцов, которое легко вычисляется, вам все равно нужно работать «на опережение» по наему работников, чтобы, в случае чего иметь горячий резерв, кем заменить ушедшего. И для каждого бизнесмена пройдет немало времени, и он совершит немало кадровых ошибок, перед тем, как поймет, кто же на самом деле способен работать продавцом, кого имеет смысл обучать и кто приведет новых клиентов. Как сделать быстрее процесс наема продавцов, причем так, чтобы быть уверенным в результате наема и быстрее начать то, что задумывалось — рост бизнеса? Опять таки, это можно решить, используя внешние ресурсы. При этом, не стоит обращаться в рекрутинговые компании, так как они, как правило, не представляют себе того, как должен выглядеть квалифицированный продавец. Для таких целей есть консультанты по развитию продаж.

Максимальное количество продавцов

Ресурсы каждого человека ограничены и весьма понятно, что руководитель продавцов также не может физически руководить полноценно неким количеством продавцов, превышающим максимально возможное для этого руководителя. Как вычислить это максимально-возможное количество? Исходя из задач руководителя:

• обучение
• контроль
• наем

Разумеется, что на начальном этапе время выделяемое на наем продавцов должно быть больше времени, выделяемого на обучение и контроль потому, что еще некого учить и контролировать. При этом, на стадии насыщения, все равно нужно уделять время наему по соображениям, описанным выше.

Если Вам нужно хотя бы раз в неделю пойти с существующим продавцом на встречу с клиентом, хотя бы час в день провести за индивидуальной беседой, хотя бы раз в неделю собрать всех на тренинг и хотя бы раз в неделю на собрание. Если Вы должны в день проводить два рекрутинговых интервью, для чего нужно вступить в контакт с 20-ю кандидатами. Если Вам нужно просмотреть отчеты продавцов и принять требуемые меры, а еще если вам нужно заниматься еще чем-то, кроме продаж, например, административной работой, то вы вряд ли сможете эффективно управлять более, чем пятью людьми. Если Вы сосредоточитесь только на управлении продавцами, то максимум, который вам по силам — девять человек. При этом, с одной стороны, чем больше людей, тем эффективнее групповые тренинги, Однако, чем больше людей, тем больше вероятность ухода одного из них в этот конкретный месяц.

Если Вы в жизни будете встречать примеры, когда продавцов у руководителя больше 10, даже пятнадцать или двадцать, то стоит понять, действительно ли они продают или «сидят на кассе» и действительно ли они нуждаются в руководителе, ну, то есть, руководит ли он ими или это они просто используют компанию, как ресурс для получения комиссии от клиентов, которых они приводят благодаря тому, что просто сидят на каких-то воротах. Например, директор школы, являющийся, по совместительству страховым агентом, получает комиссию от того, что пользуясь своим административным влиянием, заставил всех родителей купить страховку, фактически, браконьерски подняв свой личный доход. Такой продавец не ваш, а наоборот это он вас выбрал и, если кто-то заплатит больше, он моментально сменит компанию.